2015 年，王興帶領下的美團點評開始打破界限，開疆拓土，當越來越多的友商訴苦“公牛闖進瓷器店”時，王興卻拋出了“互聯網下半場共存是常態”的新理論，“不冒進，廣交伴侶，永不稱霸”。而 600 多年前，同樣內涵的話是這么說的：高筑墻，廣積糧，緩稱王。

一向把“吃”視為真正入口的王興，何以居形勝之地，還要臨四戰之險?

遠交近攻

當年阿湯哥在電影《Jerry Maguire》里曾經心力交瘁的大喊“Show me the money”，雖然只是落魄經紀人的情緒發作，卻也是每個企業家的心聲。

美團點評的兩大核心業務團購和外賣，早已取得市場優勢地位，團購業務 2 年前合并點評時已有90%以上的份額，外賣業務，按美團點評副總裁王莆中的說法，市場份額已然突破54%，即使按iiMedia Research的第三方陳訴，也是40.7%鎖定第一。在李彥宏放棄O2O戰略，百度外賣漸趨勢微的大配景下，美團點評對付餓了么+口碑的組合應有信心。

但對王興來說，團購和外賣這兩個僅靠規模化GMV就能在本錢市場如魚得水的業務，卻最多只能算是多元化的起點而不是支點。

在最新公布的數據中，美團點評平臺已經附集了2. 4 億活躍買家， 300 萬擺布的商家，日均訂單突破 1800 萬，王興要考慮的是：如何維系平臺粘性并提升ARPU?

答案就是：注入更多的高頻關聯消費場景。

如今的美團點評幾乎滲透進每一個生活辦事領域，BC兩端已沒有界限。本年 2 月的打車， 4 月的榛果民宿，美團點評旅行品牌的升級發布，再加上傳說中的掌魚生鮮，幾乎一夜之間，中國O2O公司都發現本身成了美團點評的友商。

但戰略上四面樹敵的王興，打法上卻有遠交近攻的謹慎，這表示在美團點評很注重產品邏輯的合理延展、短程能量輸送和資源銜接，而非漫無目標的盲目擴張。

王興實際上是通過填充更多可控消費場景在鞭策美團點評這個Hero App向全能型轉變。促進高粘性用戶在體系內的自流轉，這是事半功倍的選擇。美團點評酒旅業務本年 4 月 29 日的數據是，酒店日入住間夜量超 120 萬，景點門票單日入園人次超 115 萬，不管這份統計是否如外界質疑的摻入了鐘點房等非標數據，對美團點評來說都不過是喚醒了團購的產品基因罷了，場景承接上并無違和之處，這部分用戶輸出到旗下品牌榛果民宿則是順理成章，美團點評并沒有超越自身能力去嘗試跨領域業務，低成本的獲取用戶仍是戰略首選。

只有一點美團點評確實冒險了：所有這些消費場景都已然矗立著體量可不雅觀的玩家，有些還處于壟斷地位，但王興喜歡的就是這種精心籌劃過的冒險。

在本錢市場中脫離阿里站隊騰訊的美團點評甚至已引起阿里的戒懼，注資餓了么和強化口碑只是一系列搏殺的前奏，至于美團點評遠交近攻的成敗，也許要比及堅稱互聯網下半場無界限的王興抵達阿里的護城河時，才見分效。

一堵墻與另一堵墻見面會說什么?答案是“拐角見”

塞林格在《麥田守望者》里的金句，恰如其分的形容了兩家垂直領域的王者萍水相逢時的真實心境，當一向安然安祥的梁建章突然對媒體談起多元化與創新對立時，至少說明美團點評和攜程這兩堵墻已經在拐角見面了。

而背后透露出的是則是兩種運營哲學的合而差別。

梁建章的攜程致力于消滅OTA領域的一切可見機會，一方面從同程、藝龍到途牛和去哪兒，把所有競爭對手收入囊中，一方面間接消滅著創業者通過憋大招的方式突然攪局的可能，這是攜程的一貫思路，梁建章式思維的神髓可以概括為：在垂直領域深耕細作，參與和掌握辦事全流程，通過控制BC兩端，建立行業壁壘，攫取壟斷利潤。

從這個角度來說，正在進行跨品類擴張又不稀釋核心競爭力的美團點評算是不得不正視的對手了，因為美團點評有可能把OTA拉回到當年攜程與去哪兒爭鋒的狀態，但這不是最糟糕的，上市公司攜程恐懼的是當年滴滴和快的燒錢競爭的狀態。

而王興其實志不在此。

美團點評旅行的LOGO是個缺角的西瓜，不管是不是克隆被咬了一口的蘋果創意，這多少透露出王興對旅行市場的看法，即OTA布局多年，但仍有機會可覓。

這首先表示在美團點評在流量上有PK攜程的自信，背倚2. 5 億注冊會員的攜程看似堅不成破，但作為垂直平臺，它的會員規模已經封底，早早進入了存量市場，COO孫茂華也承認攜程做流量很辛苦，無非到機場發卡，去百度買流量，雖然近來挖掘美食等業務的潛力，但與奉行多元化的美團點評比擬，攜程不單缺失外賣等高頻入口，并且用戶歸化的成本也偏高，所以王興賭的就是多元化的高增量和高活躍用戶勝過攜程的精準深度導流。

具體策略有兩條：

一是借攜程與高星酒店的矛盾，美團旅行為高星酒店做增量。