文思海輝國內金融事業部售前總經理王永恒指出，這已經是第二次蟬聯IDC報告公布的全國呼叫業務的第一名。2013年以來，文思海輝借私有化之機，充分整合旗下資源，積極延伸服務鏈條。呼叫中心業務繼續保持服務、團隊、產品上的三大優勢，從而再度奪冠。近一年來，業務團隊充分發揮自有知識產權的i-Contact產品優勢，在深化發掘最終用戶需求，為客戶實現呼叫中心“從成本中心轉型利潤中心”的創新目標，便于和銀行的系統整合。能夠加強客戶服務能力，加強主動式客戶服務能力，實現差異化的客戶服務策略，優化客戶服務流程，建立具有擴展性的、功能完善的客戶服務系統，實現一流的客戶聯絡中心能力。據業務團隊介紹，在2013年的發展中，呼叫中心業務已經成為文思海輝的王牌服務產品。利用自主研發的先進技術，為客戶提供顛覆性的服務效果--在成為呼叫中心服務范例的一個項目中，將客戶原有的坐席差錯率降低了三分之二強，通話時長下降近20%；推動總體績效水平提升近10%，員工滿意度提升10%。得到了客戶的高度稱贊。

　　據文思海輝呼叫中心業務負責人趙毅勇介紹，近年來，銀行呼叫中心市場步入一種相對飽和狀態，增長平穩，在這樣的市場環境下繼續保持領先優勢顯得更加困難。文思海輝呼叫中心團隊在逐步完善自有的i-Contact產品的同時，總結優化呼叫中心項目實施的方法論，并應用到項目交付中，保證項目交付的質量和項目工期，使得銀行的客戶服務中心能夠及時地投入客服中去，從而贏得客戶的信任和提升客戶滿意度。文思海輝從客戶那里獲得后續的業務開發工作，為公司持續帶來收入和利潤。銀行呼叫中心業務不是通過一次建設就能夠完成的，會隨著業務的發展不斷地進行優化和修改。基于呼叫中心的這一特點，文思海輝呼叫中心團隊努力發掘客戶已有需求，以定制化的方案，滿足不同客戶對客戶服務中心的要求，爭取到和各種不同類型客戶合作的機會，主要包括：

　　1、面對已有Callcenter系統、已有業務知識與經驗的客戶：

　　這類銀行客戶非常注重以科技手段來改善流程，提升效率，降低運營成本，有機地整合內部資源，為客戶提供更佳的服務體驗。因此，文思海輝在客戶原有的基礎上，根據不斷增長的業務需求與業務量，重新構建、開發功能更加強大、全面的呼叫中心管理系統，同時考慮外呼、短信平臺、網絡平臺、郵件、傳真系統以及視頻等功能，為客戶提供更加全面、靈活的接入渠道與方法，提供更加全面、快捷、準確的客戶服務，同時整合各個周圍系統，使座席操作更加方便、快捷、準確，從而從各個層面上滿足不斷增長的業務量與業務需要。例如：在2013年與上海浦東發展銀行信用卡中心合作的“客服系統整合應用系統改造項目”，在現有客戶基礎上發展的項目，此項目也獲得IDC銀行項目創新獎。

　　2、面對已經呼叫中心已經建設了一段時間的銀行客戶：

　　隨著時間的推移，這類客戶自身的業務也發生了很大的變化，原來的呼叫中心業務系統已經不能滿足現在的業務發展。他們已經不滿足原來呼叫中心只是一個電子渠道而已，他們希望呼叫中心承擔更多的責任，能夠成為客戶關懷中心、營銷中心、流程協同中心等，如：1）有的客戶要求在原來語音系統的基礎上，僅僅對呼叫中心的業務系統做更新服務；2）有些客戶要求語音系統和呼叫中心業務系統全部做顛覆性地改造。文思海輝呼叫中心團隊積累多年在銀行呼叫中心的經驗，有能力為客戶提供產品加定制化開發的服務，滿足不同銀行客戶的需求。例如：南部沿海地區某地方銀行就是對呼叫中心業務系統做了更新替換；西部某商行是對整個呼叫中心系統做了顛覆性地全面改造。

　　3、面對尚未設立真正的客服中心，只是傳統的電話銀行的客戶：

　　業務的發展使得客戶迫切希望上呼叫中心系統。這樣的客戶雖然起步較晚，但對于呼叫中心的要求反而更高，他們要求借鑒現有先進的呼叫中心的經驗，打造先進的并且符合自身業務發展的客戶服務中心。例如：某省級農村信用社的客戶服務中心就是參照股份制銀行的客戶服務中心，打造出具有農信特色的客戶服務中心，為全省的農信客戶提供針對性的服務。

　　據悉，呼叫中心業務所屬的金融事業群是文思海輝五大事業群之一，也是文思海輝設立的第一個垂直行業事業群，2013 年的員工數為3400 人。文思海輝希望其業務逐步向咨詢與解決方案等過渡，而金融行業正是其實現業務戰略轉型的一個重要領域。通過合并、私有化等一系列發展的契機，文思海輝在金融行業IT 解決方案領域實力得到很大提升，尤其是在BI、呼叫中心、CRM 和測試等領域。在中國銀行業發展整體呈現穩健發展的良好態勢，銀行業務與IT走向深度融合的大環境下，以呼叫中心為契機，謹守客戶體驗為主導，充分呈現解決方案的價值，對于銀行客戶、企業自身，乃至行業共榮，都形成了多方共贏的良好平臺。這也是文思海輝不斷加大投入，加強研發，獲得全國第一的根源所在。