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賽迪顧問何瀟：保險公司電銷業務發展要點

　　何瀟：大家上午好，首先很感謝我們主委會邀請，跟大家分享一下我們在咨詢工作中積累了一些經驗，我們在電子商務領域做了很多這樣一些咨詢的案例，積累了一些我們認為有限但是很寶貴的經驗，今天我們把保險電銷業務的發展要點給大家分享一下。

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圖為賽迪顧問電子商務產業研究中心總經理何瀟
　　我想在座可能有一些會是保險公司的電銷業務管理人員，更多我們是呼叫中心軟硬件外包服務的服務商，我希望我今天話題不僅對管理人員有一些啟發，能夠對他們有一些幫助，同時也希望我們服務商能夠通過我這次分享能夠更加深刻或者說準確把握住現在保險公司電銷業務面臨的問題，能夠提供一些更加有針對性的解決方案和服務。

　　首先我們先看一下，在近幾年以來我們保險電子商務發展情況，從整個保險電子商務發展來看，現在我們大的電子商務概念已經形成了，主要在市場份額里面最核心兩塊就是大家熟悉這種網售和電銷兩種形式，06年到10年以來我們可以看到每年保險電子商務的保費收入規模增長速度在百分之百以上，只有在08、09年受到一些國際金融危機影響，以及我們自己保險公司對電銷業務它的一些自我的一些調整，這兩年它的增長率有所放緩，在10年開始我們業務再次逐漸回暖這樣一個情況，我們的保費規模達到217.9億元，增長率繼續保持一個比較穩定的情況。

　　從整個業務的結構來看，我們可以看到我們電銷業務還是占據整個保險電子商務50%以上。繼續往下細分我們從壽險，財險兩種業務細分，再看電銷，我們可以發現財險電銷業務是占一大部分，壽險恰恰相反。分享完一些數據以后，我們可以看到保險電子商務業務發展的一些特點和趨勢，目前已經逐步顯現出來，用戶對于保險的業務需求向一個多元化方式發展，不僅是對我們保險公司電銷產品希望更加豐富，同時由于客戶需要得到一個更加多元化或者更加貼心服務，他們對于這種我們電銷業務相關的一些關于營銷手段，通信渠道，管理的一些模式，他們會有更加多元化的需求，這種多元化需求導致我們在保險公司，電銷領域它的投資會逐步加大，我們可以看到有一個很簡單的數據，這個是08和10年我們整個保險行業信息化投資比例。

　　估算可以看到雖然電銷這塊系統在一些相關軟件方面保險公司投資量級不是最大的，肯定比不過保險公司自身的核心業務系統和財務系統產生兩基量級規模，但是增速是最大，電銷相關投資方面占到整體IT投資5%到10%這樣的比例。

　　由于我們保險電子商務尤其是電銷業務飛速發展的現狀，同時導致說經過五年發展會不斷的積累出一些新的問題，讓保險公司面對和解決。這里面包括像我們電話營銷平臺，建設初期可能在橫縱向業務規劃導致業務結構不太清晰，在人力資源短缺也是我們電銷面臨一些問題，包括電銷業務可能與傳統業務形成業務，面對諸多問題其實我們認為解決這些問題的一個主要的方法或者是說解決的切入點，其實就是右側兩點，第一明確渠道沖突中的解決方案，第二了解現有發展模式，現在適合保險公司自己的發展路徑。

　　所以除了我們今天要講的核心話題就是我們要面臨一些發展要點，這些要點保險公司關注，同時我們服務商同樣也會關注，首先第一要點，我們面臨發展要點要尋求與傳統產品在銷售產生渠道沖突解決的辦法，首先我們分析電銷渠道產生原因，才能有效提供一個建議，第一個原因我們有很多電銷產品沒有和其他渠道產品進行一個明顯區分，導致我們保險渠道和電銷渠道是同樣一個產品進行一個交叉銷售，可能同樣一款產品，電銷人員在通過我的呼叫中心進行電銷營銷，同時普通業務員有賣的產品，所以這樣無法保障雙方的利益和資源的關系。

　　要解決這個問題很簡單，我們應該為電銷渠道開發專用的電銷產品，這一點在財險里面車險已經體現出來，電銷和網銷車險業務，它的車險是和傳統渠道的車險產品比如有所區分，它是屬于電銷專有產品，同時能夠體現專有產品一個大特點，就是這個產品會通過一個特殊賠率進行宏觀，第二沖突原因我認為是電銷業務和我們渠道業務源職責并不明確，這個就是很簡單要求我們保險公司明確傳統代理人和我們電銷業務員他們之間的職責。

　　第三可能不會被大家太大關注到，但是我認為是一個很重要的問題，目前很多保險公司是沒有一個統一客戶數據管理這樣一個措施的。缺乏對統一客戶數據管理，一方面導致我們區域上會發生業務沖突，比如說北京分公司和天津分公司拿到是相同客戶數據，在開展業務的時候會產生這樣的區域性業務沖突，另外一個方面可能第一期保費是通過我們的電銷業務或者電子商務業務銷售出去，由于數據管理的不夠嚴謹，除了電銷人員其他人員也冷卻拿到這些數據，并且掌握客戶在保單方面的信息的話，產生的結果大家都會知道，第二次購買的時候這個業務就會從電銷業務體系里面流失掉了，這個要求我們公司數據必須要有總公司統一的有一個執行和保管，保險公司需要定期回收這樣一些客戶數據進行系統性的管理，同時通過一些技術性手段杜絕業務員對數據的拷貝等等現象出現，還要保留一些客戶預期，保持及時聯系進行二次開發。

　　講到這里面我不知道大家有沒有注意到一個問題，電銷里面我們剛才更多提到一個有我們公司統一怎么樣，其實說明我們保險領域電銷業務他對業務模式，業務運營管理模式，是更加傾向于這種集中式管控模式，接下來因此我們就會分析我們第二個保險電銷業務發展要點，我們要確定一個合適的營銷業務模式，可能我們更多保險公司傾向于集中性的模式，這不是一個絕對說法，應該保險公司會根據自己的一個業務發展現狀，和它自身的需求考量現在要不要開始拓展自己電銷渠道，或者是說要不要通過一個大集中方式開展自己的電銷業務，其實有些保險公司認為用分公司一些模式一樣可以把這個業務做起來，這個是跟保險公司自身需求，發展戰略相關，我們看集中模式，包括兩種，一個是全國大集中，另外一個是大區集中模式，全國集中模式更適合于這種中興或者是說偏中大型保險公司操作，因為他們結構可能會更加扁平化，大區集中模式更多我們認為有可能適合于一些超大型保險公司，因為他們在整體的架構上面會是一個比如說是省公司模式等等。

　　這里面我們分析兩者優勢和劣勢，對于全國集中模式，是便于我們電銷業務規劃和統一管理，這樣會實現一個對于客戶來講，會體現一個標準化服務，對于保險公司提升自己的品牌形象是十分重要，對于管理層具有較高的集權性，便于他對我們分支公司進行一個統一要求和資源調配，可以很準確真實的掌握到目前業務的一些具體運營情況。劣勢對于全國集中模式也很形成，一方面全國集中以后，大量長途電話費用會引起保險公司注意，第二就是我們全國集中以后不僅僅是一種設備和管理權利的集中，同時也是一種對人力資源的集中，這里面把高的人力資源成本，包括管理成本，勞務服務一些成本等等。

　　對于大區集中模式優點，比如說類似于全國集中模式，兩點獨有大區集中可以分散全國集中大集中系統的風險，第二可以有效緩解一些電銷業務團隊里面問題，之前我們跟保險公司溝通過，他們也會認為在南方，江浙一帶廣東地區的話，如果我們的電銷業務人員是用普通話跟客戶進行溝通銷售營銷的話，有可能我們客戶是不愿意過多跟他溝通，不愿意把話聽完的，這其實是當地一種我們營銷不太符合我們當地的一些客戶溝通習慣，這一點確實需要保險公司注意適應。才會有像平安的在各個地區開展多個這樣的一些話的呼叫中心，還有一個比較突出問題同時造成區域間業務沖突，解決這個辦法剛才也簡單提到一點，要對我們客戶數據進行一個集成的管控。

　　這里面是一個集中模式一個示意圖，是人保財險電銷中心架構和模式示意對于電銷跟前端后端，前端主要做一些宣傳和銷售工作，后端可能是分配給各個分支公司落地，進行服務支持的，包括配信工作，我們后端是跟前端有一個服務支持這樣一個作用，我們前端為后端帶來保費激勵使我們目前整個保險電子商務，保險電銷業務形成一個良性的發展閉環。

　　在我們確立了自己的業務的布局模式以后，我想保險公司下一個要考慮的問題是怎么確立自己的業務發展或者業務運維一種模式，這里面有兩個選擇會提供給我們保險公司，一個是我是通過自建還是外包，對于平臺和技術類，它的一些建設和運維，保險公司更多會選擇自建模式做，但是我也聽到一些不同一些想法，有一些保險公司愿意用外包系統，不愿意過多管理經歷投入上面，所以選擇外包，團隊建設多數保險公司采用外包，壽險財險很大不同產品營銷壽險對保險產品掌握知識和對產品持續的溝通的要求是很高的，不像財險依據一個產品進行一個續保。
　　
　　自建模式和外包模式我們也做了一個對比，比如說自建模式優勢保險公司對電銷渠道管控力度更強，保險公司自建渠道有一套有效的電銷服務水平能夠進行一個提升，并且方便進行考核。需要面臨挑戰就是我們自建模式需要保險公司一次性投放大量的投資建設資金，自建模式需要保險公司有相應部門投入比較大的管理和經營的經歷。這要看保險公司自己在優勢和劣勢方面一個抉擇了，外包模式優勢可以節省保險公司電銷渠道建設成本，劣勢是外包模式在一定程度上削弱了保險公司對于渠道的控制能力。

　　第四點我們剛才也在自建還是外包討論之中，提到團隊建設的時候是選擇一個自建還是外包模式，這里面我認為這個問題跟我們第四點立足本身，保險公司需要制定完善一個很健全一個自己的關于電銷業務人員管理制度，這里面可以供保險公司管理制度分三類，一個是代理制模式，一個是員工制，還有一個就是我們派遣制度，簡單來說壽險公司更多的是平衡這個代理人和員工制關系，財險公司平衡派遣和員工制之間的關系。

　　我們可以看到比如說壽險公司，包括中國人壽，平安人壽等他們的大多數管理制度都是代理人制，財險公司代理人制是非常少。最后一個需要關注的發展要點就是我們要解決電銷客戶數據管理和問題，這個問題引發風險體現在四個方面，首先是我們客戶數據外泄問題，保險公司拿到這個數據，有可能這個數據從我們保險公司手中流失了，導致我們客戶對于保險公司產生一個很大的反感，對于我們自己的品牌建設影響很大，第二風險我們業務交叉沖突一個風險，這個也提到，就是一個區域上或者是不同的營銷渠道上面產生的沖突。

　　第三點有很多不同渠道有很多數據有效性是不同的，可能會造成我保險公司在缺乏對于數據分析能力條件基礎之上，造成以較高價格買了有效性很低的數據，最后是數據成本變化的風險，這個是很多保險公司都會遇到，我保險公司購買這些數據，可能我分批買，到年底的時候由于一些經營業務上的壓力導致我們數據的服務商第三方數據提供商價格上會有上浮的變化，這個保險公司本身財務計劃會產生一定的沖擊。其實我們也分別對于幾種風險提出我們相應的一些建議，包括對于客戶數據外泄保險公司應該從自身的角度嚴格控制數據，做到一個數據統一管理，業務進行后數據要定期回收，通過一些IT手段盡量降低我們的業務員對數據掌控能力。對于業務交叉風險，主要是要有保險公司在客戶數據管理有一個統一負責部門負責與數據渠道進行合作。并且有明確的業務區域的界定，管理的制度。

　　對于數據獲取有效性風險，其實我說了一下，比如說銀行渠道來的數據，真實性和時效性會比較有保障，因為我們銀行客戶發生我們相關信息變化的時候，會主動的跟銀行有一個對接，但是比如說我們旅游行業從這個行業獲得一些數據，有可能它的時效性會有一些影響，因為我可能本次的一個旅游行政結束以后，我的信息發生變化以后，不會通知我當時的旅游的服務商，說我的數據變化了。這樣造成了不同的渠道有不同的數據有效性，這樣建議我們保險公司要根據不同渠道特點于第三方數據渠道簽訂不同協議，規定不同數據渠道客戶數據比例，從而最大化保障我們能夠獲得更加真實的數據。

　　第二就是也需要保險公司有一套這樣的對于數據真實性統計工具，這個工具所統計結果應該是能夠被第三方渠道認可的。最后對于數據成本變化風險，一方面要通過分析有效數據承擔率不斷調整數據需求，第二通過我們第三方數據渠道服務商和數據提供質量信譽不斷調整我們合作伙伴，這個是我們對第五個發展要點解決電銷客戶數據回饋管理的問題做的一些分析。到這里主要的五個對于保險公司很看中五個發展要點就已經展現給大家了，如果能夠解決好這五個問題，如果能夠在這五個問題上給我們保險公司提供相應的解決方案和服務模式的話，我們可以和保險公司建立一個更加緊密合作關系，這就是我今天要講的整個內容謝謝大家。

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