單一品牌戰(zhàn)略往往是最有效的

　　第一，消費品企業(yè)可以向不同的細(xì)分市場提供差異化產(chǎn)品，以滿足不同細(xì)分市場的獨特利益需求來進(jìn)行品牌定位。例如，通用汽車旗下有面向高端成功人士的凱迪拉克品牌，有面向中端商務(wù)精英的別克品牌，也有面向新銳白領(lǐng)的雪佛蘭品牌。在保證汽車基本功能的前提下，根據(jù)這三種不同細(xì)分市場的特點，相應(yīng)地以這三種差異化的品牌去滿足，而工業(yè)品企業(yè)則很難做到這一點。工業(yè)品企業(yè)往往針對不同行業(yè)提供同一品牌下不同規(guī)格和技術(shù)指標(biāo)的產(chǎn)品，而不會以不同的品牌來對應(yīng)不同的行業(yè)用戶。同一品類的工業(yè)品，其差異主要體現(xiàn)在產(chǎn)品本身的技術(shù)、性能指標(biāo)和客戶特殊要求上，但這些要素在大多數(shù)情況下不能成為市場細(xì)分的指標(biāo)和理由。

　　第二，公司品牌是工業(yè)品企業(yè)最重要的品牌資產(chǎn)。將公司品牌作為產(chǎn)品品牌，可將公司品牌資產(chǎn)嫁接到產(chǎn)品品牌上，迅速建立客戶信任，以最小的投入進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。對工業(yè)品行業(yè)而言，企業(yè)與客戶彼此依賴，形成了互相滲透、共同發(fā)展的合作關(guān)系。客戶對產(chǎn)品的信任，往往是建立在對企業(yè)和整個組織信任的基礎(chǔ)上，這一點與消費品行業(yè)存在很大區(qū)別。對于很多消費品，消費者只關(guān)心產(chǎn)品品牌，對公司品牌不會給予太多關(guān)注。比如，許多消費者并不知道奧妙洗衣粉是聯(lián)合利華公司的產(chǎn)品品牌。正因為如此，工業(yè)品企業(yè)在做產(chǎn)品線擴(kuò)展或業(yè)務(wù)延伸時，往往選擇把公司品牌作為產(chǎn)品品牌或業(yè)務(wù)板塊品牌，自然而然地形成了單一品牌的格局。

　　比如，不銹鋼管的差異主要體現(xiàn)在工藝制造過程和技術(shù)指標(biāo)上，用戶更容易接受在同一品牌下不同型號和技術(shù)指標(biāo)的識別方式，而不大接受用不同的品牌來進(jìn)行區(qū)別的做法。還有很重要的一點，同一品類的工業(yè)品很難通過情感利益的訴求與目標(biāo)客戶建立情感共鳴的方式來進(jìn)行區(qū)隔。在客戶眼里所有的不銹鋼管其外在形態(tài)和內(nèi)在表現(xiàn)都是類似的，很難通過情感利益進(jìn)行區(qū)隔，因此對不銹鋼管產(chǎn)品而言，采用多品牌戰(zhàn)略就十分困難。而消費品卻很容易做到這一點，買豐田旗下雷克薩斯的車主與買凱美瑞的車主明顯在品牌帶給他們的情感利益上存在差別，這是他們選擇該品牌的重要因素。

　　許多國內(nèi)工業(yè)品企業(yè)在發(fā)展過程中，會不自覺地形成單一品牌的狀況，這無疑是可喜的。但也有一些企業(yè)，在發(fā)展過程中對品牌缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，禁不住市場誘惑，草率地創(chuàng)建新品牌，形成多品牌局面。此外還有一些企業(yè)經(jīng)過并購和重組后，沒有重新梳理和定位品牌，也形成了多品牌發(fā)展的格局，這些都對企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生了阻礙作用。

　　A集團(tuán)是一家閥門制造企業(yè)，實行多品牌策略。A集團(tuán)擁有兩家生產(chǎn)閥門的獨立子公司——公司B和公司C，分別對應(yīng)品牌B和品牌C。這兩家公司分別擁有自己的銷售團(tuán)隊和經(jīng)銷渠道，但共用同一個生產(chǎn)平臺。A集團(tuán)當(dāng)時成立這兩家公司的目的是，企圖針對不同的區(qū)域市場進(jìn)行覆蓋，以盡可能大地?fù)屨际袌龇蓊~，實現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化。

　　但經(jīng)過幾年的運營，A集團(tuán)的多品牌戰(zhàn)略被證明是失敗的，極大地阻礙了A集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展。通過對A集團(tuán)內(nèi)部和外部的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)多品牌戰(zhàn)略對A集團(tuán)的發(fā)展帶來以下嚴(yán)重問題：

　　（1）客戶單從產(chǎn)品性能和技術(shù)指標(biāo)上，難以區(qū)別品牌B和品牌C的差異。即使是這兩個品牌的銷售員自身也不清楚它們的差異究竟在哪里，面對客戶的疑問無法做出合理的解釋，就更進(jìn)一步影響了客戶對品牌的信任。

　　（2）傳播資源被極大浪費，無法形成合力。A集團(tuán)相對同行競爭品牌每年都投入更高的費用在品牌建設(shè)和傳播上，但資源被分散，事倍功半。比如，需要使用兩套品牌營銷工具和兩班人馬進(jìn)行運作，結(jié)果兩個品牌都得不到足夠的資源去成長。

　　（3）A集團(tuán)本想用兩個品牌分別去占領(lǐng)市場，獲得協(xié)同效應(yīng)，但結(jié)果卻適得其反，因為這兩個品牌本質(zhì)上是無差異的。由于無法從競爭品牌手中搶占市場份額，就只有內(nèi)部自相殘殺，搶占對方的市場，表現(xiàn)在以價格戰(zhàn)甚至貶低對方的方式進(jìn)行爭奪，結(jié)果造成兩敗俱傷，銷售業(yè)績持續(xù)下滑。

　　（4）在閥門的高端市場，大客戶采購多采用招標(biāo)制，有時品牌B和品牌C缺乏協(xié)作，會同時競標(biāo)。等客戶到實地考察時才發(fā)現(xiàn)這兩個品牌在同一集團(tuán)下面，使用同樣的生產(chǎn)平臺，更易使客戶產(chǎn)生不信任感。我們知道，信任是工業(yè)品企業(yè)拓展大客戶的基礎(chǔ)，失去了客戶的信任，也就失去了市場。

　　從A集團(tuán)不成功的多品牌戰(zhàn)略案例中，我們有以下發(fā)現(xiàn)：

　　（1）在品牌的創(chuàng)建和管理上，工業(yè)品企業(yè)要向消費品行業(yè)的蘋果公司學(xué)習(xí)，將單一做到極致。要知道iPhone手機(jī)從2007年問世到目前為止也就只推出了十個型號，而且它們在外觀上有很強(qiáng)延續(xù)性，而這個時期走向衰落的諾基亞和三星推出的新產(chǎn)品卻多得令人眼花繚亂。

　　（2）工業(yè)品品牌的本質(zhì)是建立客戶的信任度。從傳播上看，信任度往往與“重復(fù)”“持之以恒”“不變”這些詞聯(lián)系在一起。因此，單一的品牌戰(zhàn)略比多品牌戰(zhàn)略更容易建立客戶的信任。

　　（3）工業(yè)品企業(yè)在品牌戰(zhàn)略的選擇上，寧愿采取保守的單一品牌戰(zhàn)略，也不要輕率地實施“看上去很美好”的多品牌戰(zhàn)略，以免掉入陷阱。

　　（4）“單純就是力量。”這句話不但適用于工業(yè)品企業(yè)專注的經(jīng)營戰(zhàn)略，也適合工業(yè)品企業(yè)構(gòu)建單一品牌戰(zhàn)略的情況。以強(qiáng)大的公司品牌來統(tǒng)領(lǐng)所有產(chǎn)品，看上去顯得“懶惰”，甚至“過時”，但往往是最有效的。要知道在品牌的創(chuàng)建中，做加法很容易，難的是做減法，以實現(xiàn)傳播資源的聚焦，產(chǎn)生最大的傳播效果。