分家是家族企業(yè)常見的現(xiàn)象，但“分家”并不盡是家族不合、家業(yè)衰敗的代名詞。
從希望集團劉永好兄弟、蘇寧張近東兄弟等家族企業(yè)成功的拆分案例上看，“分家”本身無所謂好與壞，關(guān)鍵在什么情形、用什么方式的分家，有利于企業(yè)長久發(fā)展。
影片《中國合伙人》有句經(jīng)典臺詞：“不要和丈母娘打麻將，不要和想法比自己多的女人上床，不要和最好的朋友合伙開公司?！痹谡憬?，抱團經(jīng)濟是普遍現(xiàn)象，很多企業(yè)都是家族、朋友合著一起做，那一句“不要和最好的朋友合伙開公司”靈驗嗎？
現(xiàn)任奧康集團董事長兼總裁王振滔與紅蜻蜓企業(yè)董事長及品牌創(chuàng)始人錢金波，都是永嘉人。
1983年，剛滿17歲的王振滔與錢金波去武漢做木匠。由于錢金波早一年去武漢，成了王振滔的師兄。
兩年后，王振滔改行開店賣鞋，錢金波成了他第一個合伙人。后來，王振滔娶了錢金波的外甥女，兩人親上加親。
當(dāng)王振滔的皮鞋生意紅紅火火之時，發(fā)生了震驚全國的杭州武林廣場火燒溫州鞋事件。制鞋基地溫州的假冒偽劣成為“千夫所指”。 當(dāng)時，王振滔與錢金波在湖北鄂州合伙開店價值20萬元的皮鞋，也被當(dāng)?shù)毓ど滩块T查抄沒收。
溫州鞋人人喊打的時，王振滔決定自己生產(chǎn)皮鞋，1988年，永康奧林鞋廠創(chuàng)建了。
當(dāng)時工廠全部家當(dāng)只有：3萬元注冊資金，一臺制鞋機，外加幾個工人。創(chuàng)辦人有三個，王振滔，還有錢金波和另外一個合伙人。起名“奧林”，就是取意于“奧林匹克”。
那時，王振滔主抓推銷，錢金波負(fù)責(zé)生產(chǎn)，一個主外一個主內(nèi)。
第二年，當(dāng)時鞋廠產(chǎn)值只有10萬元，到了1991年，他們進行股份制改造，開始規(guī)?；a(chǎn)，在1993年，又與外商合資，組建了“奧康鞋業(yè)有限公司”，到1994年，奧康鞋業(yè)產(chǎn)值突破1000萬元，成為國內(nèi)較早從規(guī)?；嵌葏⑴c競爭的制鞋企業(yè)。
奧康鞋業(yè)是王振滔與錢金波依靠“抱團”建構(gòu)而成，他們朝著共同致富這一相同的目標(biāo)走到一起，這也是許多浙商尤其是溫商在上世紀(jì)八九十年代合伙制創(chuàng)業(yè)的最初型態(tài)。
杯酒釋兵權(quán)
2001年春節(jié)前的一個中午，在永嘉人人國際酒店，王振滔請來了所有和奧康有關(guān)系的親戚。
開始，大家有說有笑，可上菜之后才發(fā)覺有點不對勁。菜是挺豐富，都是生猛海鮮。席上有人心里打鼓，除了饅頭，咋都是生吃的冷盤，沒有一道熱菜。老板今天是不是有特殊用意？
王振滔“開門見山”地說：“今天為什么請大家吃生的？因為我很生氣！”
隨后，他講起了一件件因為親戚遷就而損害公司利益的事。王振滔說再這樣下去，要影響我們公司品牌、影響質(zhì)量。
他堅決地表態(tài)：“以后只要跟鞋有關(guān)系的東西，我們這個公司的親戚就不要介入。除了鞋，做其他的，我可以幫助?！?/SPAN>
到此時，大家恍然大悟，王振滔請的這桌筵席，就是現(xiàn)代版的“杯酒釋兵權(quán)”。
王振滔為什么要上演這出戲？
原來，有一天，三舅突然跑到王振滔的辦公室來求情。因為外甥送來的價值百萬元的皮鞋包裝盒因印刷質(zhì)量不合標(biāo)準(zhǔn)，被王振滔堅決退回。
兒子做的東西被退，老爸就賣起舅舅的老臉找上王振滔。
兩人說不到一塊，就大聲爭吵起來；后來，三舅又找上王振滔的母親訴情，也被一口拒絕。
這件事后，王振滔檢查公司里與親戚有關(guān)所有部門，結(jié)果讓他大吃一驚：由親戚在做的像皮料、鞋底、包裝盒等，以次充好時有發(fā)生，外來員工也不敢嚴(yán)格管理。
其實，用一頓筵席解除企業(yè)與所有親戚的關(guān)系，只是創(chuàng)立奧康以來王振滔的第二次分家，第一次分家，則是與合伙人，也是他外甥女婿錢金波的分家。
分家并不等于企業(yè)的衰敗。
從人人國際酒店筵席上發(fā)生的這件事上，可以作出這樣的總結(jié)：王振滔用一場“生吃筵”將家族成員請出企業(yè)，目的是為了向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型，其出發(fā)點，是基于企業(yè)治理而為。
一些家族企業(yè)隨著規(guī)模及產(chǎn)業(yè)的擴大，隨著進入企業(yè)的家族成員也日漸增多，親戚之間的矛盾也越來越大，并可能導(dǎo)致派系滋生，家族內(nèi)部的沖突就演化為企業(yè)治理的沖突，影響到企業(yè)的運營及發(fā)展。
另外，由于家族成員在企業(yè)占有優(yōu)勢地位，直接影響及引進外來人才。
請出家族成員后，王振滔在進貨上采用了“招投標(biāo)”機制，奧康集團也迅猛發(fā)展起來，如今，奧康所有中高層領(lǐng)導(dǎo)都是“外來的和尚”，并且形成了“用最好的而不是最親的”用人標(biāo)準(zhǔn)。
9月25日，在法國巴黎揭曉的“2017(第23屆)中國品牌價值100強研究報告”， 奧康集團的品牌價值達(dá)到193.18億元，蟬聯(lián)鞋業(yè)榜首。奧康品牌的光芒，離不開昔日的砥礪成長，也與良好的家族企業(yè)治理分不開的。
一次理性的分家，誕生鞋業(yè)雙巨頭
與王振滔一樣，紅蜻蜓創(chuàng)始人錢金波也是年少家貧。上世紀(jì)八十年代，他聽說跑推銷的很有錢，羨慕不已。從24歲到32歲的8年時間里，他就到全國各地推銷溫州皮鞋。
“不要和最好的朋友合伙開公司”，有電影創(chuàng)作夸張的構(gòu)思成分。與王振滔從朋友到創(chuàng)業(yè)搭檔，再變成親戚，是一種堅持與信任關(guān)系的深化。
紅蜻蜓集團董事長、創(chuàng)始人錢金波
合伙式創(chuàng)業(yè)，最大的好處就是可以在短時間以很低的成本，集合更多力量，讓企業(yè)得以迅速成長。
當(dāng)然，隨著企業(yè)規(guī)模擴張，企業(yè)就成了不同的家族系統(tǒng)和單一企業(yè)系統(tǒng)的交叉組合的一個復(fù)合體，此中各個系統(tǒng)都代表著不同的人、不同的利益，也難免會有不同的目標(biāo)，以及各自秉持著不同的運行模式和規(guī)則。
我們知道，家族（家庭）是強調(diào)親情、和諧與穩(wěn)定的，而企業(yè)則追求效率、規(guī)則及持續(xù)發(fā)展，一旦這些不同目標(biāo)和努力糅合進入企業(yè)系統(tǒng)后，對企業(yè)影響就非常厲害了，一旦到不可調(diào)和時，分家或許成了一個最優(yōu)選擇。
從最初的鄂州開店，到“奧林”起步，再到發(fā)展“奧康”，創(chuàng)業(yè)的艱辛讓兩個家族系統(tǒng)的人力、財力及資源匯聚在一塊，一起推動企業(yè)發(fā)展。
正因為如此，他們兩家在1989年共同創(chuàng)立鞋業(yè)企業(yè)，生意蒸蒸日上。
可由于理念難以協(xié)調(diào)，最終，雙方在1994年選擇分手，王振滔繼續(xù)創(chuàng)辦奧康，而錢金波成立了紅蜻蜓。奧康和紅蜻蜓這兩大鞋業(yè)品牌，“本是同根生”！
分家時，他們是采取“好合好散”的方式，王振滔繼續(xù)經(jīng)營奧康，而錢金波則獲得一筆現(xiàn)金。這一次分家，除了經(jīng)營理念上的分歧，其中不乏不同家族成員利益因素的糅合?！皩帪殡u頭，不為鳳尾”，是眾多創(chuàng)業(yè)者的一個情結(jié)。
分家而不傷感情，這是值得借鑒之處。
事實上，這個結(jié)果并非這對“黃金搭檔”心中想要的。
在企業(yè)里，親戚之間的矛盾越來越大，眾多各式各樣的“幫派”，嚴(yán)重影響了公司的運營。
為處理企業(yè)內(nèi)部的矛盾，兩人都焦頭爛額，最后才不得不和和氣氣地分手。
1995年，靠著500萬元的積累資金，錢金波在老家永嘉創(chuàng)辦了紅蜻蜓。后來，他與王振滔并肩成為中國鞋界兩大巨頭。
從這個典型案例來看，當(dāng)家族式組織向市場化的經(jīng)濟組織演化時，分家有時不失解決家族沖突、理念及戰(zhàn)略目標(biāo)差異，簡化家族企業(yè)治理的一個不錯的途徑。
經(jīng)過分家，王、錢雙方后來在企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)及發(fā)展路徑上，有著很大的不同。
“冷食筵” 分家后，王振滔痛感股權(quán)分散之弊，他說：“股權(quán)應(yīng)該非常集中，不能再分散，否則不利于決策，”因而，他將企業(yè)股權(quán)歸屬他一人。為了激勵高管，他搞了一套“期權(quán)”激勵機制?！捌跈?quán)”不是公司股份，不享受股東權(quán)益，但可以按期權(quán)占比分紅。
錢金波的理念則截然相反，更愿意匯聚親戚朋友的力量，大家參股共謀發(fā)展。紅蜻蜓的股東，從創(chuàng)業(yè)之初的4個，變成10多個，后來甚至稀釋至不再控股。
