謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

當(dāng)你掏出手機(jī)下單購(gòu)買(mǎi)空調(diào)時(shí)，除了可以對(duì)空調(diào)進(jìn)行功能、材質(zhì)、外觀、顏色等個(gè)性化定制外，從下單、生產(chǎn)、物流到最終收貨，需要多久？美的給出的答案是10天。并且，這個(gè)天數(shù)還有進(jìn)一步縮短的可能性。

一定程度上，美的模式最基本的特點(diǎn)，就在于通過(guò)資本運(yùn)作的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)一系列布局。過(guò)去的2016年，美的集團(tuán)化身“海外收購(gòu)狂人”，不單以約292億元的代價(jià)，經(jīng)歷一波三折最終完成了對(duì)全球四大機(jī)器人家族之一的庫(kù)卡集團(tuán)的要約收購(gòu)，與此同時(shí)，又將以色列運(yùn)動(dòng)控制系統(tǒng)解決方案提供商高創(chuàng)50%的股權(quán)收入囊中。這兩筆跨國(guó)并購(gòu)，使得美的集團(tuán)一躍成為全球重要的機(jī)器人和工業(yè)自動(dòng)化系統(tǒng)廠商。

按照美的集團(tuán)副總裁顧炎民的說(shuō)法，美的已經(jīng)不再是一家家電企業(yè)，而是將自己定位成“一家全球領(lǐng)先的消費(fèi)電器，暖通空調(diào)，機(jī)器人及工業(yè)自動(dòng)化系統(tǒng)的科技集團(tuán)”。

過(guò)去的2016年，美的在海外市場(chǎng)迅速“掃貨”，一下吞掉了包括日本東芝白電業(yè)務(wù)、全球四大機(jī)器人家族之一的德國(guó)庫(kù)卡、意大利空調(diào)品牌Clivet以及以色列科技企業(yè)高創(chuàng)四個(gè)國(guó)際巨頭。其中，對(duì)庫(kù)卡的收購(gòu)甚至驚動(dòng)德國(guó)政商兩界，收購(gòu)過(guò)程當(dāng)中波瀾四起。美的緣何連續(xù)展開(kāi)跨國(guó)收購(gòu)，一度成為業(yè)界的猜想。

美的集團(tuán)副總裁胡自強(qiáng)在向時(shí)代周報(bào)記者復(fù)盤(pán)對(duì)庫(kù)卡的收購(gòu)時(shí)，談道：“實(shí)際上我們是在資本市場(chǎng)上收購(gòu)了它。大家應(yīng)該可以看得出來(lái)，庫(kù)卡跟美的合作未來(lái)能有很多的想象空間，庫(kù)卡目前在汽車(chē)制造領(lǐng)域相對(duì)來(lái)說(shuō)做得比較完善，但是在3C、家電、倉(cāng)庫(kù)管理等領(lǐng)域在中國(guó)都還沒(méi)有開(kāi)始，隨著中國(guó)市場(chǎng)人工成本增加，機(jī)器人應(yīng)用開(kāi)始進(jìn)入增長(zhǎng)，未來(lái)將迎來(lái)爆發(fā)期，所以跟庫(kù)卡合作會(huì)是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。”

而在日前的一場(chǎng)演講上，庫(kù)卡的CEO Till Reuter對(duì)外界談道，目前庫(kù)卡50%的銷(xiāo)售額都是由汽車(chē)貢獻(xiàn)的， 3C、醫(yī)藥、消費(fèi)品等市場(chǎng)還未發(fā)力。而中國(guó)已成為庫(kù)卡愈發(fā)重視的市場(chǎng)，來(lái)自中國(guó)的銷(xiāo)售額貢獻(xiàn)亦逐漸趕上來(lái)了，美的非常熟悉中國(guó)市場(chǎng)和消費(fèi)者，與美的聯(lián)手，庫(kù)卡方面希望到2020年，中國(guó)市場(chǎng)可以達(dá)到10億歐元的銷(xiāo)售額。而對(duì)于全球經(jīng)營(yíng)這個(gè)范疇，據(jù)時(shí)代周報(bào)記者了解，方洪波目前在內(nèi)部提出的要求是，未來(lái)要進(jìn)一步向全球化發(fā)展，產(chǎn)業(yè)要更多元，收入結(jié)構(gòu)全球化，要把美的集團(tuán)的資產(chǎn)配置在全球不同市場(chǎng)。“未來(lái)國(guó)內(nèi)和海外收入各占一半。”

根據(jù)IFR（國(guó)際機(jī)器人聯(lián)合會(huì)）數(shù)據(jù)顯示，2015年中國(guó)每萬(wàn)名工人有36臺(tái)機(jī)器人，到2020年，這個(gè)數(shù)字將升至150臺(tái)，翻了4倍多，全球自動(dòng)化密度排名也將從28名提升到全球前十。未來(lái)，機(jī)器人及自動(dòng)化行業(yè)前景更加廣闊，尤其在亞洲市場(chǎng)，將迎來(lái)新的增長(zhǎng)。

據(jù)時(shí)代周報(bào)記者了解，方洪波在近日一次內(nèi)部會(huì)議上談及：“我們尊重每一位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，學(xué)習(xí)他們好的方法，好的思維，過(guò)去幾年中我們沒(méi)有攻擊過(guò)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，相反我們非常低調(diào)?！?/SPAN>

中國(guó)家電商業(yè)協(xié)會(huì)營(yíng)銷(xiāo)委員會(huì)執(zhí)行會(huì)長(zhǎng)洪仕斌向時(shí)代周報(bào)記者表示，美的從家電企業(yè)向科技企業(yè)轉(zhuǎn)型，其實(shí)是基于中國(guó)家電大而不強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)背景，一家企業(yè)的定位牽一發(fā)而動(dòng)全身，整個(gè)組織、研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、經(jīng)營(yíng)體系都要隨之改變，這幾年美的在內(nèi)部追求科技的力度、對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的投入程度大幅增加，外部通過(guò)國(guó)際并購(gòu)，這些都是提升科技板塊的著力點(diǎn)，其研發(fā)投入與并購(gòu)行為皆是著眼于制造業(yè)基礎(chǔ)體系。

從注重規(guī)模到醞釀變革

與此前相比，美的戰(zhàn)略思路有了極大的改變，而變革究竟是怎樣發(fā)生的？

由于美的集團(tuán)在2013年整體上市，并對(duì)之前的上市公司美的電器進(jìn)行了吸收換股的方式，2012年以及之前的數(shù)據(jù)均為美的電器，但翻閱此前的財(cái)報(bào)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，2012年美的電器營(yíng)收比去年同期下跌了26.89%，凈利潤(rùn)也下跌了6.25%，此后，美的仍然保持了平穩(wěn)增長(zhǎng)。毫無(wú)疑問(wèn)2011-2012年期間，美的內(nèi)部有一些事情發(fā)生。

從2004年美的300億元收入開(kāi)始，公司在幾年內(nèi)快速發(fā)展，先后進(jìn)入了此前并不熟悉的冰箱、洗衣機(jī)等領(lǐng)域，先后收購(gòu)重組了重慶通用、榮事達(dá)、華凌、小天鵝等多個(gè)擁有核心技術(shù)的企業(yè)，此后，也造就了美的“空冰洗”聯(lián)合作戰(zhàn)的套路。

多元化，一是通過(guò)并購(gòu)，二是自主發(fā)展，直到2010年，營(yíng)收破千億美元的戰(zhàn)略仍然非常堅(jiān)定，就是進(jìn)入所有的白色家電領(lǐng)域，同時(shí)，美的還在各地設(shè)立生產(chǎn)基地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能。這與過(guò)去30年家電行業(yè)的基本游戲規(guī)則相符，那就是“低成本與規(guī)?；保赐ㄟ^(guò)擴(kuò)大規(guī)模以及對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合降低成本來(lái)殺入市場(chǎng)。

而2011年成為了一個(gè)分水嶺。2011年，美的電器一季度營(yíng)收約304億元，同比增長(zhǎng)96.13%，但凈利潤(rùn)僅增長(zhǎng)17.53%，并且只有7.11億元，營(yíng)收與利潤(rùn)形成了極大的差距，一方面是收入飛速增長(zhǎng)，另一方面卻發(fā)現(xiàn)扣除成本后沒(méi)有賺到多少錢(qián)。有媒體就曾指出，其主要原因便是為了規(guī)模的增長(zhǎng)，擴(kuò)大低價(jià)產(chǎn)品的產(chǎn)銷(xiāo)量，這種結(jié)構(gòu)對(duì)美的長(zhǎng)遠(yuǎn)并沒(méi)有好處。同時(shí)，業(yè)界也有人認(rèn)為，營(yíng)銷(xiāo)驅(qū)動(dòng)型的美的到了應(yīng)該轉(zhuǎn)變的時(shí)候。

進(jìn)入當(dāng)年第二季度，本來(lái)空調(diào)產(chǎn)品銷(xiāo)售應(yīng)該逐漸提高，但財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)卻出現(xiàn)大幅下滑，規(guī)模確實(shí)提高了不少，但產(chǎn)品單價(jià)以及利潤(rùn)上，卻不及同行。庫(kù)存積壓在渠道上，這使得美的陷入了麻煩的境地。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2011年國(guó)內(nèi)“空冰洗”快速增長(zhǎng)的局面已經(jīng)不再，并且開(kāi)始下滑。

隨后，在這內(nèi)外危機(jī)四伏之際，美的內(nèi)部開(kāi)始醞釀一場(chǎng)巨大的改革。美的在年中會(huì)議提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的口號(hào)：從追求經(jīng)營(yíng)規(guī)模轉(zhuǎn)為追求經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，從低附加值轉(zhuǎn)向高附加值，從粗放管理轉(zhuǎn)向精益管理。

從環(huán)境驅(qū)使到主動(dòng)改革

2011年，方洪波執(zhí)掌的美的電器在年報(bào)中開(kāi)始提出了徹底轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。

“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營(yíng)”，在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中，以規(guī)模為導(dǎo)向的發(fā)展模式已難以持續(xù)，而方洪波所提出的這三大戰(zhàn)略主軸，就是美的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的基本綱領(lǐng)。

通過(guò)技術(shù)驅(qū)動(dòng)、結(jié)構(gòu)升級(jí)和品質(zhì)提升等三個(gè)方面去系統(tǒng)提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力；通過(guò)業(yè)務(wù)、管理和資產(chǎn)效率的提升，降低企業(yè)運(yùn)行成本、費(fèi)用率與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，建立可持續(xù)的系統(tǒng)成本優(yōu)勢(shì)；通過(guò)繼續(xù)加大海外合資合作與項(xiàng)目的拓展力度，提升自有品牌比例與盈利能力?？梢钥闯觯@三大戰(zhàn)略便是改造美的內(nèi)部運(yùn)作的推動(dòng)力。

轉(zhuǎn)型并非易事，美的內(nèi)部很多人甚至是高層都已經(jīng)習(xí)慣了多年來(lái)的發(fā)展模式與套路，突然轉(zhuǎn)變思路讓人一時(shí)無(wú)法適應(yīng)。方洪波在接受媒體采訪時(shí)也坦言，轉(zhuǎn)型最大的困難在于“路徑依賴(lài)”，一些高管無(wú)法適應(yīng)新的模式，甚至有抵觸與反對(duì)，為此美的先后撤掉了多名高管。

2012年，70歲的何享健交班給了45歲的方洪波，方洪波除了出任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)，后又兼任總裁。洪仕斌告訴時(shí)代周報(bào)記者，美的內(nèi)部的體制具有戰(zhàn)略性眼光和前瞻性，充分地體現(xiàn)了價(jià)值共享，給了職業(yè)經(jīng)理人充分施展才華和能力的空間，同時(shí)也能充分調(diào)動(dòng)他們的積極性。

而這一年對(duì)于方洪波而言，并不好過(guò)，一方面要推動(dòng)集團(tuán)整體上市，另一方面則要肩負(fù)起轉(zhuǎn)型的重?fù)?dān)，對(duì)內(nèi)部“動(dòng)刀”讓他非常痛苦。

一部高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，要想改變運(yùn)轉(zhuǎn)的速度，可能先要抽取幾個(gè)零件，而這可能會(huì)讓這部機(jī)器在短時(shí)間內(nèi)運(yùn)轉(zhuǎn)不暢。方洪波在內(nèi)部所提出的“精品工程”，就像是讓美的這個(gè)龐然大物調(diào)整它的運(yùn)轉(zhuǎn)節(jié)奏。

“這就像開(kāi)一輛車(chē)在高速公路上，要維持120公里的速度，不能剎車(chē)，這個(gè)時(shí)候還準(zhǔn)備提速到150公里，突然別人告訴你這條高速公路快要到盡頭了，你要趕緊找到另外一條高速公路。”

如何讓團(tuán)隊(duì)調(diào)整到提升產(chǎn)品品質(zhì)的心態(tài)上？方洪波開(kāi)始做減法，把一些低貢獻(xiàn)、低毛利的產(chǎn)品直接砍掉。2011年，美的產(chǎn)品型號(hào)一度達(dá)到2.2萬(wàn)個(gè)，到了2012年上半年，產(chǎn)品型號(hào)就減少到1.5萬(wàn)個(gè)，將一些虧損的產(chǎn)品拿掉，優(yōu)化產(chǎn)品線。集團(tuán)考核指標(biāo)從以前的注重銷(xiāo)售總額增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)楦⒅乩麧?rùn)增長(zhǎng)。這種內(nèi)外牽引對(duì)生產(chǎn)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)起到了很大的影響。

然而，正是這種變化，讓美的產(chǎn)能降低，據(jù)媒體報(bào)道，當(dāng)時(shí)美的整體開(kāi)工率均值不足50%，這從而造成了2012年美的營(yíng)收急劇下滑。規(guī)模巨大的企業(yè)，閑置工廠同樣會(huì)產(chǎn)生巨大的開(kāi)支，方洪波開(kāi)始調(diào)整美的產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，裁員、關(guān)閉工廠、退掉土地，“去庫(kù)存、去產(chǎn)能、去杠桿”。他曾向媒體表示，幾年來(lái)去產(chǎn)能關(guān)閉調(diào)整工廠向政府退出的土地達(dá)6000畝。

近幾年，美的集團(tuán)一直在縮減人員數(shù)量，直到2014年，員工總數(shù)從最高峰時(shí)的19.6萬(wàn)人減少到12.7萬(wàn)人，據(jù)方洪波透露，員工會(huì)壓縮至10萬(wàn)人以?xún)?nèi)，兩年后到8萬(wàn)。美的的工廠開(kāi)始逐漸布局自動(dòng)化生產(chǎn)，引進(jìn)機(jī)器人來(lái)提高生產(chǎn)效率，另一方面高薪聘請(qǐng)全球科技人才，并成立中央研究院、智慧家居研究院，提升技術(shù)研發(fā)能力。

“美的過(guò)去幾年，沒(méi)有新增一畝土地、一平方米廠房，錢(qián)都投入到技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、勞動(dòng)力效率提高上?！狈胶椴▽?duì)時(shí)代周報(bào)記者表示，美的轉(zhuǎn)型的思路要從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笤鲩L(zhǎng)質(zhì)量。

同時(shí)，美的開(kāi)始整理渠道，多年來(lái)代理商繁多臃腫，隨后開(kāi)始精簡(jiǎn)代理商整合渠道。理順渠道后，美的開(kāi)始搭設(shè)電商平臺(tái)，迅速發(fā)展的電商平臺(tái)，與旗下的安得物流相輔相成，而安得物流則順勢(shì)轉(zhuǎn)型電商物流，開(kāi)始為電商企業(yè)服務(wù)。

方洪波的另外一個(gè)大手術(shù)則放在了集團(tuán)內(nèi)部，2013年，“小集團(tuán)、大事業(yè)部”運(yùn)營(yíng)模式的推出引發(fā)了外界對(duì)美的內(nèi)部變化的關(guān)注。這個(gè)模式的作用在于兩個(gè)層面，一是打通原有架構(gòu)的壁壘，二是扁平化架構(gòu)，讓反應(yīng)更迅速，有助于相互協(xié)調(diào)。

整體上市前，美的原有的制冷集團(tuán)、日用家電集團(tuán)、機(jī)電集團(tuán)被撤銷(xiāo)，職能劃歸總部以及各事業(yè)部，美的地產(chǎn)則劃歸美的控股，原有二級(jí)平臺(tái)全部消失。新的架構(gòu)更加清晰，目前為“989”，即9個(gè)職能：用戶(hù)與市場(chǎng)、產(chǎn)品管理、財(cái)經(jīng)、IT流程、戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)運(yùn)營(yíng)、人力資源、審計(jì)、法務(wù)；8個(gè)平臺(tái)：美的國(guó)際、安得物流、電商公司、客服中心、金融中心、采購(gòu)中心、中央研究院、智慧家居研究院；9個(gè)事業(yè)部：家用空調(diào)、廚房電器、洗衣機(jī)、冰箱、中央空調(diào)、生活電器、熱水器、環(huán)境電器、部品。事業(yè)部為核心經(jīng)營(yíng)，平臺(tái)和職能部門(mén)對(duì)經(jīng)營(yíng)中心提供支持和服務(wù)。

集團(tuán)普通員工到方洪波層面一共4級(jí)，原有管理崗M5-M8被壓縮為一個(gè)職級(jí)，用方洪波的話來(lái)講，組織改造的核心思想就是去中心化、去權(quán)威化、去科層化。

“美的還在繼續(xù)推進(jìn)扁平化的組織再造，我的標(biāo)準(zhǔn)就兩條，是否符合小公司形態(tài)？是否符合創(chuàng)業(yè)公司形態(tài)？”方洪波此前接受媒體采訪時(shí)談道。