解釋下定位這個概念，《韋氏詞典》里對定位的解釋是：針對敵人（競爭對手）確立最具優勢的位置。這個定義其實和戰略非常相近。

這個概念也是近十幾年才被提出的，有人認為定位的出現是促進人類生產力再次快速發展的一大因素。它的核心方法是，不去創造某種新的不同的事物，而是去操控心智中已經存在的認知，去重組已存在的關聯認知。

產品為什么要定位呢？

因為信息傳播過度的時代，產品豐富的時代，獲取用戶的成本太高。

想象下如果你一年在廣告上的花費是100W，把這個花費平均在全國人民身上幾乎都看不到了。而每位消費者已經暴露在人均200美元以上的廣告覆蓋下，你如何將你的產品深入人心？

簡單來說，就是把你的產品根植于用戶心中（最好是第一），讓用戶一想到某一個特性、某一個品類、某一個想法，馬上能聯想到你的產品，這就是定位要做的。

這句話里的關鍵詞是“根植”與“用戶”。

定位的關鍵點是用戶而不是產品本身，中國的老話“酒香不怕巷子深”就是典型的反面教材。我們必須要聚焦于目標用戶的心智而不是產品本身，產品做好是一方面，在定位的領域，重中之重就是在用戶的心智中，你排老幾？這個非~常~重~要~

想想可樂，可口可樂無疑用用戶心智用的第一位，它代表著最正宗的可樂。難道百事可樂、汾煌可樂（已經停產）、非常可樂他們的味道就一定比可口可樂差么？各個商家進行的單盲測試都證明了閉著眼睛喝可樂其實大家都差不多。兩個國產品牌的失敗很大程度上就是定位的失敗導致的，和一個國際巨頭正面競爭是愚蠢的。

大衛和歌利亞的單挑可以給我們一些啟發，大衛瘦小，歌利亞是巨人（可能是某種肢端肥大的癥狀，伴隨著視力不好），大衛雖然是和他打架，但并不是正面競爭。作為遠程的敏捷系英雄的大衛各種“放風箏”，導致近戰的王者“歌利亞”吊打。

百事可樂在與可口可樂的競爭中，就采取了定位于不同目標用戶的策略，百事主打我們是“年輕人的可樂”，形成了與可口可樂的差異化，從而活的開開心心。

那么第一段總結一下，定位要做的是爭取你和競品相比在目標用戶心目中（心智中）的優勢位置。

那么如何進入用戶的心智呢？

成為第一。

我們都記得第一個登月的人，第一個橫跨大西洋的人，世界第一高峰。那么第二呢？有誰記得？

為什么會有這樣的情況？因為我們的心智，或是說我們對某一品類的記憶是有限的，是一個階梯狀的記憶，一般三層，少數是7層，再多就不行了。

這里的難點是我們需要一個未受到污染的心智。

如果已經在你的行業中出現了第一，那么你能做的就是“重新定位競爭對手”這一項了。

要么和第一形成關聯，強行進入用戶心智，要么就是尋找空擋或制造空檔。

尋找空檔，制造空檔的例子：

1、泰諾重新定位阿司匹林

阿司匹林是止痛界的王者，泰諾通過尋找空檔找到了阿司匹林的弱點，一記“阿司匹林會損傷胃粘膜”的廣告直接擊中要害，把泰諾塑造成了用戶心目中不傷胃粘膜止痛藥的第一品類。

2、wise重新定位品客

保潔公司當年出資1500W推出了品客薯片，很快占領了薯片市場的18%。老牌的薯片廠商幫助消費者重新定位競品，廣告里寫著“品客成分：脫水土豆、甘油乙酸酯，抗壞血酸、丁基機苯甲醚；wise薯片：土豆，植物油、鹽”。直接把對手推向了一個添加劑豐富的薯片行業，而把自己定位在了用戶心目中純天然薯片的老大地位。

和第一形成強關聯的例子：

1、安飛士租車公司，千年老二就是干不過赫茲還一直賠錢，這時候他們和第一形成強關聯，一個經典的廣告永垂廣告史“安飛士在租車行業只不過是第二，為什么還找我們？因為我們工作更努力~！”連續13年賠本的安飛士在承認了自己是第二的定位后，第二年就開始掙錢了，120W，第三年260W，第四年500W，第五年被ITT收購了。

2、我們喝的七喜，剛剛推出的時候，如何定位？采取的就是“非可樂”的戰略，這種定位的高明之處就是你把一個新產品和用戶心智用的第一聯系在了一起，“非可樂”的宣傳啟動以來銷售額從第一年的8770猛增到了1.9億。

你要找一個獨特的位置，必須放棄傳統的邏輯。傳統的邏輯認為：你要在你自身或者產品上找到定位的觀念。

這是不對的，你的定位只是你的不用用戶的，而最終是否購買是用戶的抉擇。你要做的必須是在用戶心智中尋找你的位置。

如果現在沒有出現用戶心智中的第一，那么我們如何成為第一次？兩個字，專注~！

從營銷和戰略的角度，可以把美國企業主流的經營模式成為A模式（American），把日本的經營模式稱為J模式（Japan）。總體而言A模式最典型的特征就是聚焦，而J模式的特征是寬泛而淺顯。

據說說話，J模式下耳熟能詳的的牛逼公司1999~2009年的營業數據：

日立銷售收入84200億美元，虧損177億美元；

松下銷售收入7340億美元，虧損12億美元；

索尼銷售6960億美元，稅后利潤80億美元，銷售凈利潤1.1%

……東芝、富士通、三洋他們虧損4~36億不等。

反觀A模式下專注的美國企業，利潤率都在5.4%左右。

舉個諾基亞的例子，20世紀90年代，諾基亞當時的業務有橡膠、造紙、彩電（當時還是歐洲第二大的彩電品牌），后來高管接受了聚焦的思想，砍掉了手機以外的業務線，僅僅用了10年就超越了百年西門子成為歐洲第一大企業。

再說國內的例子，格力是A模式的代表，從一個小企業一直發展到中國最大的空調企業（明珠現在要做手機，可以理解為把握分化趨勢，不過我個人還是覺得。。），汽車中的長城，白酒中的茅臺和洋河，香煙中的中華，都是A模式下利潤率非常高的企業。

關于專注最后再多說兩句，一切沒有資源傾斜的專注都是耍流氓。

既然知道了什么是定位，為什么要定位，以及怎么定位，下面說點具體的，領導者如何定位。

領導者如何定位？

其實這個問題本身就是答案，領導者的定位就是成為用戶心智中的第一。歷史的大量數據表明，領導者的市場份額一般是第二名的兩倍，第三名的四倍，而且這個比例不會輕易的改變。PS：每次的改變都是發生了巨大的變化，在這個高速發展的時代，變化變的頻繁且快速，領導者的失敗也變得頻繁，想想諾基亞。

成為用戶心智中的第一之后，我們要怎么做呢？

1、不斷的強化我們的產品是正宗貨~！不是說我們的銷量最大，我們是第一，而是強調我們是最正宗的，這個產品是我們發明的，其它的競品都是跟隨者。想想復印機中的施樂，打火機中的Zippo，照相機中的寶麗來。銷量不一定是最高的，但是在用戶心智中，他們都是最牛的。

2、把握分化趨勢。

柯達和3M原來都有打印機業務，當時這兩家都是涂膜打印技術領先的公司，后來出現了一個靜電復印技術，這兩家公司一看，現在打印一張紙一分五厘，用新技術五分，誰會用新的？于是兩家都沒有購買這個新技術。（創新者的窘境）

后來有一家叫哈洛依德（Haloid）的公司趁機買下了卡爾森公司的靜電復印專利，然后一舉成為打印復印界的王者。

對了，哈羅伊德后來改名叫了施樂。

3、多品牌攔截對手。

在多品牌攔截對手方面做的最出色的案例之一就是豐田，他們成功的推出了雷克薩斯（原來在國內也叫凌志），作為高端豪華車的品牌和其他豪華品牌競爭，而不是把自己叫做高級豐田或者超級豐田。

總結下，萬變不離其宗，作為領導者要成為用戶心智中的第一，而且要不斷的鞏固自己第一的位置并且用各種戰略去把握分化趨勢和攔截有可能的對手。

跟隨者如何定位？

一句話，尋找空位。再具體點？在大公司的業務里尋找薄弱環節。

空位怎么著？舉幾個例子

尺寸空位：當底特律的汽車廠商把汽車造的又大又長，這時大眾進來推出的“甲殼蟲”，又小又短的車身正好填補了小型車的市場。這里不是說找到了空位就能打敗你的對手，而是說，找到了空位你有一個可以立足于市場的前提。

高價空位：奔馳、寶馬，芝華士；

低價空位：Qwip的打印機，租金就是比施樂的便宜一半還多，最后怎么樣，站住腳了~！

還有年齡空位等等，有好多空位等待我們去發現。

總結下，空位是什么？就是專注的一種提現，是避免滿足所有人需求陷阱必備良藥。尋找空位就是為了在用戶的心智中建立一個該品類你最牛的認知。

最后說說品牌延伸的危險

整個定位理論的基礎是：人心智中的認知是很難改變的。基于這個想法，品牌延伸基本是條死路，在做產品方便這個叫做產品邊界預估。

雖然對那些認為品牌延伸是出路的人來說，他們的心智也很難改變。

品牌延伸不能說是錯誤，品牌延伸在短期內是有效的，但是長期看來是對自身品牌有不良影響的，因為會削弱用戶心智中對你品牌的認知。

如果非要用，有幾條規則：

預期銷量。如果你對這個產品的預期銷量并不很大，可以用品牌延伸策略，比如原來叫手機QQ，現在的叫QQ手機助手。

競爭。競爭非常激烈的領域可以用，解決冷啟動問題。

廣告支持。廣告費多就不該用，沒錢做廣告就用。

影響。創新的產品不該用，跟風性質的產品可以用。

營銷。toC的要慎重，toB的，尤其是有銷售跟著的toB可以用。

以上其實是讀了《定位》這本書的讀后感+自己工作中的一些想法。

近期正有一個新產品，處于懷胎9月還沒生的狀態，如何給它起個好名字，找個好定位，是從讀懂到活用的考驗。