我們談到的超市概念，是指傳統(tǒng)意義上的快消品超市，而且是以經(jīng)營食品為主、兼營一些個人及家居用品零售的超市。一般情況下，超市SKU價值非常低，在國內(nèi)超市，平均毛利也僅僅十幾個點。這為超市互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型帶來制約。

    有人認為，當前的時代是第四次工業(yè)革命時代。這次變革的特征是“互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)+商業(yè)模式+創(chuàng)新思想”，三位一體，也是本輪變革的核心動力。就零售業(yè)而言，傳統(tǒng)商業(yè)模式的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以互聯(lián)網(wǎng)體系為平臺，催生“新實體經(jīng)濟”，已然是傳統(tǒng)實體轉(zhuǎn)型升級的方向。

    在這樣的變革轉(zhuǎn)型背景下，超市O2O也應(yīng)運而生。但是結(jié)果卻不甚理想，短短兩三年，在一片浮躁的O2O熱潮中，大批超市O2O便成為燒錢的擺設(shè)。這種本來寄予期望值過高的風險投資瞬間成為巨額的資金揮霍，最初異乎尋常的追崇和熱情掉入冰窟。

    那么究竟什么樣的超市O2O才是成功的模式？答案至今仍是霧里看花。因為從一開始就缺少可以借鑒、比較、衡量的模板，尤其是超市O2O，直到今日，我們?nèi)匀贿€無法有效審視、評判O2O商業(yè)模式能否成功，是否是一種成功的模式，使之自去年以來一直處在一種尷尬地位。

    對于超市O2O，從我個人角度觀察，失敗的原因大致如下：

一、超市商品綜合毛利難以覆蓋O2O運營成本

    超市O2O投資，除了初始建設(shè)性成本投資，還有運營成本，比如人工管理、技術(shù)層面、商品包裝等。圍繞顧客在這種模式下消費所帶來成本，除了本體成本外還有關(guān)聯(lián)成本。

    從基本上來說，超市圍繞O2O交易發(fā)生的成本，毫無例外增加了超市運營成本、商品價格成本，那么在這樣的情況下，就出現(xiàn)了一種尷尬局面：超市O2O在和純電商的競爭中第一個回合就敗下陣來——這明顯源于價格成本。

    這是因為很多費用是無法避免，更是無法消化的，如果你使用專業(yè)O2O運營商，還將面臨銷售流水抽成，那么你選擇多大比例的商品加價率？最終會留下多大毛利空間？如果一個O2O項目，綜合運營成本比傳統(tǒng)的模式還要高，那就很難說是一種創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型。

二、單品價值低，無法覆蓋全品類，只能滿足少量SKU

    由于超市商品大多數(shù)加價率、毛利率非常低，對于O2O這種交易模式來說，很難消化其間的直接運營成本和衍生成本。

    在普通中低檔大眾化定位下，快消品生活超市的生鮮商品、休閑食品很難走這條路，本地生鮮電商，還存在包裝、送貨上門環(huán)節(jié)中的殘損風險，經(jīng)營起來很難獲利。即便是針織內(nèi)衣、服裝、洗化商品，也只是少量SKU能覆蓋這種成本，因為顧客一般通過O2O模式單筆選擇的品項、總量單一而且額度很小，所以其間交易的毛利空間不足以覆蓋額外的成本。

    有很多超市在啟動運營O2O時，往往只上線極少量的家居、高檔化狀品、中高端內(nèi)衣服裝品項，像是一個展示窗口，多余的空間，只不過用來做一些可有可無的其它社交。

三、遭遇品牌獨立線上渠道的阻擊與沖擊

    對于一個城市的一座門店來說，可能你無法成功運營O2O，而對于品牌和供應(yīng)商來說，他們現(xiàn)在大多數(shù)基本上走是雙線運營這么一種雙渠道模式。

    同時，他們線上門店是去中間化的，直接實現(xiàn)兩端對接，省卻了很大一筆渠道成本，所以，如果超市O2O商品上線，很可能同一品牌同款商品與品牌商線上價格打架。這當然源于線上平臺價格營銷的習慣規(guī)則，但更多的是品牌供應(yīng)商在線下渠道和終端承擔更多的成本所導致的無法解決的問題。

四、快遞送貨成本難以消化

    無論是實體零售的互聯(lián)網(wǎng)+，還是超市O2O，最大的運營成本是快遞送貨，因為O2O也罷，電商也罷，其核心服務(wù)提供之一就是送貨上門，給顧客以便利、快捷的消費體驗。

    如果要完成承諾顧客的消費環(huán)節(jié)，就只能通過大幅增加服務(wù)價格來補償，那么對大多數(shù)顧客來說，這種服務(wù)的吸引力和競爭力就失去了。

    試想一下，一個價值只有幾元錢的商品，如果送貨上門，額外新增服務(wù)成本可能比商品本體價值還要高，這樣的成本與能耗由誰來買單？顯然，超市是不愿承擔也是無法承擔的，最后對顧客來說，O2O的意義就只剩下剝離了商品價值的那層上門送貨的方便了，這或許仍有消費者，但對促進集客和商品重復銷售毫無幫助。

    以上是超市O2O運營模式存在的一些制約問題。那么，超市O2O會不會有什么突破？

    我的看法是，至少暫時沒有理想的解決方案，因為最關(guān)鍵的綜合成本就像擺在超市O2O運營道路的一座大山無法搬動。對于現(xiàn)有的超市O2O運營企業(yè)、門店來說，目前只能做一些積極的嘗試與努力，紓緩壓力，使其盡量擺脫“燒錢的擺設(shè)”這樣一種尷尬的角色。

    1、強化O2O綜合運用，通過APP實現(xiàn)營銷資源整合開發(fā)

   發(fā)揮O2O交易功能、社交功能；通過O2O平臺打通線上線下數(shù)據(jù)共享；開發(fā)線上數(shù)據(jù)支撐的品類管理功能；建設(shè)超市門店互聯(lián)網(wǎng)會員管理與服務(wù)、增強會員開發(fā)與會員營銷體系的效果，實施精準營銷；利用APP擴大門店推廣營銷和形象傳播的價值。

    2、與品牌商家聯(lián)合營銷，資源共享，聚力化險

    把握好消費者、品牌廠商、超市三方之間的關(guān)系，保持三方利益相對平衡，實施與品牌供應(yīng)商線上線下統(tǒng)一、公平的價格體系，避免與品牌廠商價格打架。

    超市在尋求能耗成本降低的同時，不能僅僅是針對顧客環(huán)節(jié)的綜合成本與能耗的降低，更要注重與供應(yīng)商合作方式的選擇和合作期間的公平關(guān)系把握，降低品牌、供應(yīng)商供貨成本，突出合作雙贏的理念，在價格和營銷資源方面獲得品牌的配合支持，超市O2O 之路才有可能尋求突破。   

    3、尋求快遞服務(wù)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新和超市客群客層定位的調(diào)整

    零售互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型促進了物流渠道創(chuàng)新，也促使很多門店開始重新思考自己的消費客群定位，并進行相應(yīng)的調(diào)整。零售O2O使這兩個問題產(chǎn)生了關(guān)聯(lián)、并有可能做出呼應(yīng)的關(guān)聯(lián)調(diào)整。如果嘗試遞送物流與消費渠道同步轉(zhuǎn)型，也會為企業(yè)提供覆蓋成本的可能性。物流升級與改進和零售互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型重新審視服務(wù)定位，重拾客群細分與定位，理出新的經(jīng)營理念與價值，可能會尋找出突破口。

    亞馬遜本地遞送服務(wù)Prime Now上線，號稱“讓你的包裹一小時送達”，實際上，亞馬遜甚至有過最快遞送服務(wù)僅用了10分鐘的例子。這項最早開始于紐約市的一小時送達服務(wù)，讓快遞員騎自行車上門送貨，服務(wù)面向 Amazon 的 Prime 會員開放。

    這項服務(wù)非常靈活、便捷，對不同消費階層提供相應(yīng)的有償服務(wù)，所有的訂單可以通過移動端完成下單，同時你可以實時觀察快遞員的運輸情況。服務(wù)時間從早上 6 點一直到凌晨 12 點，目前收費是 7.99 美元一單，而如果你可以放寬時限，兩小時送達就則可以免運費。

    Prime Now給超市O2O運營的啟示是：

    1、即便是快消品超市，也有必要重啟客戶細分，制定新的基于不同顧客群體和消費層次的商品體系；

    2、以會員體系為載體，根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果為顧客量身打造包括商品、快遞服務(wù)在內(nèi)的消費選擇；

    3、構(gòu)建全面的、靈活的、適合不同顧客的全渠道消費幫助服務(wù)體系，沒有打包與強制消費，讓顧客自己選擇消費成本的尺度。