工業4.0，在美國和德國兩個世界頂級制造業強國的對決中拉開了大幕：美國試圖通過先進的互聯網技術重新武裝美國制造，繼而推進美國制造業全球市場的攻城拔寨；德國勾畫了以CPS（信息物理系統）為核心，以智能工廠和智能制造為兩大主題的藍圖，通過橫向集成、縱向集成和端到端的集成構建全新的商業生態，以此來對抗互聯網的侵襲，鞏固德國制造業強國的地位。
在美德主導的世界制造業新一輪的產業角逐中，中國應勢推出《中國制造2025》的宏偉藍圖，然而，在央視財經頻道《邁向智能制造—解密〈中國制造2025〉》欄目中，能夠清晰地感受到各級地方政府和各行業對于中國制造轉型升級的具體路徑依然很茫然。在工業4.0時代的大背景下，或許這也是困擾中國制造未來走向的關鍵。
越發復雜的商業生態
自2011年德國提出工業4.0概念之時起，世界不可逆轉地進入了工業4.0時代。中國制造以龐大的身軀推進工業化和信息化的深度融合，以“兩化”融合為抓手，助力中國制造的轉型升級，而這一進程給中國制造帶來了更加復雜的商業生態。
多重工業發展階段并存。中國制造業的發展水平極不均衡，多重工業發展階段并存且水平不一。總體上說，全部實現并達到工業1.0，大部分達到工業2.0，局部具備工業3.0，點狀出現工業4.0萌芽。中國制造業的現狀，注定無法以一套思想和標準使不同行業、不同發展水平的制造企業走出目前困境。
反觀美國和德國。美國經歷了工業化2.0時代、信息化3.0時代，在工業4.0時代實施“再工業化”，已經具備了堅實的工業化和信息化基礎，同時形成了清晰的成長路徑和商業模式。其中，最為典型的是傳統制造業企業的服務轉型和互聯網企業的跨界整合，如波音、思科、IBM、ITT以及GE等這些以產品制造起家的企業，在發展過程中不斷向價值鏈的高價值區域延伸，從硬件制造商向軟件服務商和系統集成商轉型，以此來提升企業自身的贏利能力和市場掌控能力。而新興的互聯網企業，如谷歌、亞馬遜、eBay等以強大的互聯網技術和資源整合能力，實行跨界整合與上游產業鏈滲透，直接改變了傳統制造業的競爭格局。
德國從工業2.0時代起，就與美國并肩引領全球制造潮流。雖然經歷了第一次和第二次世界大戰帶來的創傷，但是通過自身努力和美國扶持后快速崛起，位居世界制造第二梯隊。德國提出工業4.0是基于其強大的工業制造和工業軟件的基礎，以制造環節為核心，通過產品智能化、裝備智能化、生產智能化、管理智能化和服務智能化來構建全新的制造業生態。
可以看出，擅長創新的美國人的工業4.0是從外向內，通過商業模式的創新來推動技術和工藝的升級，而極致專注的德國人的工業4.0是從內向外，通過強大的工藝生產技術來完成商業模式的轉型升級。不同于德國和美國，中國擁有制造業2.0、3.0和4.0并存的局面和整體發展水平處于中低端的現狀，國外的先進經驗可能是陷阱，單一的方向突破顯然不是解決辦法。
多種業務運營形態并存。中國制造的業務運營形態更加復雜，不同行業的業務形態存在較大差異，甚至同一個企業也會存在多種業務運營形態。
服裝行業屬于快速消費品和時尚用品，加之產品本身的技術含量不高，消費者主權地位明顯。在服裝行業的轉型升級過程中，存在著三種業務運營形態：第一種，大規模制造，這是傳統服裝行業的典型模式，可以有效降低成本，但同時由于信息不對稱容易導致供需失衡而產生大量的結構性庫存。第二種，大規模定制，這是一些有創新意識的企業采取的模式，比如ZARA，它結合大數據和最新流行元素，以廠家為主導進行設計、生產和銷售。第三種，個性化定制，青島紅領是這種模式的最佳代表，通過“互聯網+智能制造” ，青島紅領開啟了全新的C2M商業模式，讓車間直接對接消費者，實現了真正意義上的“量體裁衣”。
不同于服裝行業，重卡行業是集技術密集型、資本密集型和勞動密集型于一體的行業。在重卡行業的轉型過程中，行業特點要求企業一方面要保持生產的節奏性，另一方面要以客戶為中心，進而形成了三種不同的業務運營形態：第一種，標準產品制造，以現成的產品型譜供客戶選擇，然后進行生產，實現產銷對接。第二種，定制產品制造，在標準型譜產品的基礎上，按照客戶的個性化需求進行定制化改造。第三種，全新產品制造，需要企業深入客戶一線，挖掘客戶需求形成全新的解決方案，打造全新的產品，引領消費需求。
五大關鍵點
如此復雜多變的內外部局面，給中國制造出了一道多目標規劃的難題，而在這個過程中，企業需要平衡從宏觀到微觀5個方面的關鍵問題。
國家規劃與企業經營的平衡。國家的產業規劃最終必須落實到企業層面，而面臨的一個現實問題就是，政策引導性與企業經營自覺性之間存在矛盾，也是理想狀態與現實問題之間的平衡。
要想實現國家產業政策和企業經營的平衡，在路徑上可以從四個方面著手：第一，橫向全產業鏈，從離終端消費者的企業發力，逐級向上游供應鏈輻射，拉動整個產業鏈的創新；第二，縱向行業結構，從優秀企業尋求突破，樹立模范效應，伴隨著青島紅領以全新的商業模式走向成功之時，海爾曾十余次進行拜訪學習，并形成了今天互聯網環境下的海爾模式；第三，經濟區域層次，鑒于中國區域發展不平衡的現狀，從經濟發達地區向欠發達地區推進，突破單點，扇形展開，穩步推進；第四，還需要政府構建良好的商業生態和創新生態，推進專利保護、獎勵創新以及創新激勵的落實保障機制。
外延式發展與內涵式發展的平衡。在國際重卡行業，美國的帕卡重卡是一個經典的案例，帕卡實現了70多年的連續增長，而這種增長并不是通過簡單的規模擴張搶占競爭對手的市場份額來實現的，而是通過深入挖掘服務空間，提供高價值高回報的金融服務。這是一種典型的內涵式增長方式，更加注重企業經營的質的提升。
中國制造多年積累的現狀，要快速實現向內涵式發展轉變不太現實，這就要求企業在追求量的增長的同時，實現質的提升。一方面，利用中國制造在規模經濟方面的優勢；另一方面，不斷提升產品技術研發水平和客戶解決方案制訂能力，不斷加強研發與營銷之間的協同。
商業模式與技術水平的平衡。工業4.0時代，中國企業界和學術界在關于中國制造業出路的選擇上形成了兩種不同的派別。其中一派認為，商業模式是核心競爭力，世界是平的，通過借助資本的力量可以快速提升企業競爭力；另一派堅持掌握技術才是核心競爭力。個人認為，在商業模式和技術水平的平衡上，需要融合兩個派別的思想，以商業模式為引領，以技術提升為支撐，在中國制造業“缺芯少核、缺人少錢”的現實基礎上，以商業模式創新為先導打開局面，進而通過資金在技術研發上有效、有序投入，逐步實現中國制造業整體水平的提升。
市場導向與組織權威的平衡。工業4.0時代，客戶價值的重要性已然成為共識，小米手機以客戶為核心打造了互聯網社區，通過互聯網思維快速成為全球第三大手機制造商。在小米風生水起之時，商界和學術界一時間對同樣涉足手機業務的華為提出了諸多詬病，然而，從2014年下半年開始，隨著華為手機的強勢上揚以及小米手機在商業模式上創新乏力，輿論發生了令人驚訝的反轉。小米強調市場導向和客戶導向，而華為則是強化組織權威和系統能力，如何看待這兩種模式呢？
這兩種模式說到底就是資源的配置方式不同，兩種模式都能成功。市場導向與組織權威的平衡，關鍵是要實現戰略性資源和戰術性資源的配置，解決企業生存的戰術性資源必須是市場導向，而對企業發展具有深遠影響的戰略性資源必須要發揮組織權威的力量。可以說，兩者并不矛盾，而是互補與協同關系。
縱向協同與橫向協同的平衡。在工業4.0時代，中國企業不但要追求效率，注重精益，還要加強協同與創新。然而，中國制造業目前僅有不到1/5的企業達到綜合集成階段，這離協同與創新的要求還有較大差距，加強企業內部的協同與集成應該是合理和可行的舉措。內部協同與集成分為兩個方向，一個是縱向協同，另一個是橫向協同，縱向協同是不同認知水平的協同，橫向協同是不同專業領域的協同，實現這兩個協同不僅要打破專業墻或部門墻，還需要消除層級信息不對稱。
要實現這兩者的平衡，首先，將以客戶為核心的商業模式作為牽引，推進內部橫向協同。其次，建立扁平化和矩陣式的組織結構，拉近管理者與一線的距離，保障縱向管理者的權威和對戰略資源的配置權。最后，建立全新的考核機制，促進橫向業務流程和縱向管理流程的融合。
《中國制造2025》能否有效落實，關鍵在企業，難點也在企業。中國制造要想在工業4.0時代實現彎道超車，就必須充分調動企業的創新積極性，在大數據、互聯網+、云制造、云服務、工業4.0等概念不斷創新的商業世界中，立足企業經營的實際環境，找到企業成功的關鍵要素，明確企業的定位和發展戰略，讓資源聚焦并高效地發揮作用，見利見效地推進工業化與信息化深度融合。
