在CMO Survey對全球營銷主管的調查中，蘋果再次獲得了“杰出營銷獎”。這已經是該公司連續第5年獲此殊榮。蘋果為何精于營銷？當蘋果1977年1月成立時，其投資者兼顧問麥克·馬庫拉(MikeMarkkula)曾經規劃了3點營銷理念。令人驚訝的是，35年后的今天，這些理念依舊是蘋果營銷技巧的核心，幫助其吸引了大批忠實用戶。這正是蘋果強大營銷能力的有力注解。內容如下：
3、灌輸——人們的確會根據封面來判斷一本書的好壞。我們或許擁有最優秀的產品、最高的質量、最有用的軟件，但如果以粗制濫造的方式展示出來，自然會被視為粗制濫造的產品；如果以既有創意又很專業的方式呈現，便可將我們期望的質量灌輸到用戶的腦海中。
史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)對于人與科技的互動愿望有著獨到而精準的洞察力。喬布斯喜歡引用亨利·福特(Henry Ford)的話來解釋這種洞察力的重要性。“如果問人們，他們想要什么？他們會回答：跑得更快的馬?！睋Q句話說，用戶的思維或許只局限于他們已知的東西，而不會跳出當下，思考其他可能。
所以，喬布斯和他的同事對于用戶體驗的思考，比用戶自己更為深入。喬布斯曾經說過：“蘋果的關鍵在于，我們要開發真正能令人興奮的產品。”對用戶而言，這是一種幸運。正是因為蘋果如此看重用戶體驗，才開發出了真正符合用戶需求的產品。
這種對用戶體驗的癡迷，使得一本正經的市場調研顯得不再重要。然而，眾所周知，蘋果每年都會花費大量時間，仔細觀察用戶使用蘋果和其他公司產品的方式。在這種所謂的“參與式設計”或“實用性測試”中，蘋果將用戶體驗融入了產品的設計與開發流程，借此尋找不足與機遇。當然，喬布斯本人通常都是最重要的用戶，但這并不妨礙該公司在整個流程中系統性地引入用戶參與模式。
眾所周知，工程師只想干有創意、有挑戰，且令人振奮的項目，而商人卻只想干能賺錢的項目。任何有過科技行業從業經歷的人都明白，這兩類人存在與生俱來的矛盾。雙方妥協的結果就是產品適用范圍蔓延、功能膨脹，從而催生令人困惑、失去重點的產品。iPod誕生前的MP3播放器以及iPhone誕生前的智能手機，都存在相同的弊端。但蘋果的創新恰恰在于將這些產品進行提煉，讓它們回歸自己的根本目的，然后為其賦予簡單而有吸引力的使用方式。正如喬布斯所說：“減法使人進步?！?/DIV>
4、打造兼容性體驗
用戶渴望通過簡約而直觀的使用方式，將他們的設備作為一套系統來使用。蘋果深知其中奧妙，因此在推出一系列產品的過程中，先后以“數字中心”和“娛樂中心”來定位。無論是哪種理念，都可以在系統內實現軟硬件的兼容。當然，蘋果與其他公司的產品之間并不兼容。然而，Mac、iPod、iPhone、iPad與iTunes的協同效應的確為用戶帶來了巨大價值。
5、允許用戶在蘋果零售店內探索并為其提供與眾不同的體驗
零售店為蘋果提供了又一個展示設計實力的舞臺。用戶進入店內便可親身體會蘋果產品的美輪美奐和簡單易用，甚至可以感受到一系列產品相互連接后提供的大規模解決方案。
蘋果對零售店員工進行了精心培訓，讓他們鼓勵用戶親手嘗試蘋果的產品。用蘋果零售店前主管羅恩·約翰遜(Ron Johnson)的話說，就是展開一場“簡短、有趣而又為人津津樂道的”旅程。
最后，蘋果零售店還提供“天才吧”客戶服務，創造了又一個觸動用戶心靈的賣點。結果是：蘋果成為全美單位面積銷售額最高的零售企業。
6、突出品牌地位
蘋果通過三種方式實現了這一點。首先，該公司的獨特產品通過新穎而刺激的廣告與用戶展開交流。1984年在超級碗橄欖球賽中發布的Macintosh廣告就是絕佳的例子。蘋果將自己的獨立理念和地位，與計算機行業那些老態龍鐘的巨頭(例如IBM)進行了對比。1997年，該公司又憑借“不同凡想”廣告突出了自己的獨立地位，贊賞叛逆者和瘋子是偉大創意和發明的源泉。蘋果的目標市場不是大企業，而是藝術家和以設計為導向的行業。
其次，盡管蘋果的產品開發要借助眾多品牌合作伙伴的幫助，但它還是一反常態，拒絕了各種金錢誘惑，堅持讓用戶關注蘋果自己的品牌，而沒有突出零部件供應商的地位。自2000年代中期以來，蘋果已經為旗下的眾多產品引入了英特爾、微軟、ATI等全新的軟硬件供應商，然而，該公司卻并未展開聯合營銷(例如，在設備外殼上增加英特爾的宣傳貼)，盡管這已經成為其他科技企業的慣用做法。
最后，蘋果堅持在零售店中排擠其他品牌，也對該公司的品牌建設起到了很大幫助。
7、設計一套能夠持續為用戶創造價值的商業模式
要創造用戶價值就需要設計一套商業模式，確保這種價值能夠反復創造。聘請重視用戶體驗的員工和開設零售店，是蘋果創造用戶價值的兩個主要渠道。然而，iTunes同樣應被視為其商業模式的組成部分。盡管iTunes本身并未給蘋果創造太多收入，但iTunes桌面軟件和iTunes音樂商店還是增加了蘋果硬件產品的價值。從消費者的角度來講，這種將硬件與內容相整合的方式，提供了巨大的價值，提升了用戶忠誠度，并增加了各項業務的收入。
8、必要時可以革自己的命
對于深諳營銷之道的企業而言，如果擁有更好的產品，便應勇于革自己的命。蘋果至少兩度為之：第一次，蘋果放棄了iPod Mini，轉而力推iPodNano；第二次，盡管iPod仍然可以提供獨特的功能，但由于iPhone同樣具備音**放功能，因此有可能對iPod造成沖擊，但蘋果還是冒險發布了iPhone。很多企業或許都擔心新產品會對現有的支柱產品造成沖擊，但蘋果卻明白這樣一個道理：如果你不革自己的命，其他企業就會革你的命。
9、不必成為全能型企業
很多企業之所以失敗，是因為他們在選擇目標用戶和產品時猶豫不決。蘋果卻敢于大膽決策，將戰略集中于有限的產品線上，同時限制每一類產品線的產品數量。喬布斯1997年回歸蘋果時就引入了這一理念，一口氣將蘋果的產品線從15個削減到4個。這一戰略一直堅持到今天。幾年前，時任蘋果COO的蒂姆·庫克(TimCook)如此描述蘋果的理念：“多元化是很多商學院教授的傳統管理理念，但這不適合我們。”
憑借無與倫比的專注，蘋果將全部精力投入為數不多的幾款產品，為用戶創造巨大價值，從而在一眾科技企業中脫穎而出。這樣做的結果是：用戶知道能夠對蘋果報以何種希望，而且通常都能夢想成真。
10、創造一個能夠提供價值的生態系統
iPhone的成功很大程度上要歸功于App Store。然而，App Store必須要得到開發者的支持才能真正發揮作用。蘋果推出了很多開發工具，吸引開發者為IOS平臺創造簡單而一致的應用體驗。這加快了應用開發速度，并加大了用戶互動率，對開發者、用戶和蘋果而言，是一種三贏策略。AppStore的應用總量已經超過50萬款，累計下載量超過240億次，這不僅增加了iPhone和iPad用戶的轉換成本，還為蘋果帶來了可觀的收入。
連獲5年“杰出營銷獎”后，蘋果已經證明：它不僅是一家杰出的科技公司，還是一家杰出的營銷公司。蘋果的營銷戰略非常獨特，將傳統與非傳統因素融為一體。然而，歸根結底，蘋果還是找到了一種吸引并挽留用戶的方式，產生了巨大的口碑效應，使得品牌的吸引力大增。而且還通過獨特的商業模式、渠道結構和品牌形象獲得了強大的競爭優勢。
