后奶粉時代來臨
談后奶粉時代，我們必須要看前奶粉時代、中奶粉時代。中國奶粉的發展經歷了幾個非常關鍵的時期。第一，04年大頭娃娃事件，04年以前，中國奶粉總共市場份額不到150億，當年嬰幼兒配方奶粉市場份額70億，今年我們有近1000億的市場規模。就是因為大頭娃娃事件教育了中國父母“奶粉和嬰幼兒配方奶粉有本質區別的，嬰幼兒必須食用專門的嬰幼兒配方奶粉才能保證健康成長！”從那時起中國的嬰幼兒奶粉是井噴式發展，到了08年三聚氰氨事件發生，4年時間，很多奶粉品牌快速發展。比如圣元，從04年3億左右，發展到08年上半年銷售近20億，如果不發生三聚氰胺事件有可能全年突破50億。包括伊利、雅士利、貝因美等，他們都是在這個過程中從兩三個億快速地成長和發展。
從08年到13年的嬰幼兒奶粉許可證審核，又是一個非常大的拐點。08年開始進口奶粉份額迅速增長，08年以前基本上是國產奶粉的天下，進口奶粉那個時候的市場份額占比非常低。08年以后因為中國的國產奶粉信心受損，導致進口奶粉一路高歌，這些年美贊臣、惠氏、雅培等進口品牌高速增長，去年惠氏做了80億左右，美贊臣70億左右。
2013年許可證審核又是我們的拐點，當前正在發生的事情是什么呢？配方注冊、跨境購、百元大戰、電商沖擊、產能過剩，這對我們究竟有什么影響呢？
第一個數據，跨境電商問題。對跨境電商，今年準確的數字據說現在每個月已經達到17個億，什么概念呢？一年接近200億的市場份額，占了我們奶粉總量的 20%，而且還在快速地增長。如果大家留心的話，21日晚上蜜芽寶貝在上海和全球六大國際品牌公司進行了簽約，直接把他們的產品打到國內來。所以今年到12月份的時候，有人在預測，跨境電商奶粉份額到12月份有可能會超過30%。如果跨境電商產品占比超過30%，對我們嬰童店和國產奶粉廠家來說可以說是一個毀滅性地打擊。
第二個數據，產能過剩的問題。國內品牌都在國外陸續建廠，到明年這些工廠陸續全部投產，據不完全統計，投產完了之后，整個奶粉的產能會新增46萬噸，現在中國一年賣多少萬噸嬰兒配方奶粉？70多萬噸，新增產能40多萬噸，當供大于求的時候，什么事情會發生？大家都是做生意的，我們不用多講。配方注冊、跨境購、百元大戰、電商沖擊、產能過剩，將是整個嬰幼兒奶粉行業的又一個轉折點，這個轉折點標志著整個嬰幼兒奶粉進入了后奶粉時代，非常顯著的特點就是行業的高度整合。
后奶粉時代的嬰童店發展
回過頭來看，為什么中國會有這么多嬰童店？我們今天談后奶粉時代的嬰童店的策略。
看這個問題的時候，我們把嬰童店的發展歷程梳理出來之后你會發現非常有意思，就是因為中國的奶粉事件，中國的奶粉事件造就了中國的嬰童店。為什么在歐美國家他們沒有那么多嬰童店，甚至有那么幾家嬰童店賣的奶粉也很少，為什么？他們都在超市、藥店里買，為什么中國的消費者要在嬰童店買呢？很重要一個原因就是因為奶粉事件頻發消費者不知如何是好，嬰童店的老板可以和他面對面溝通，解決疑慮。他們在奶粉問題上有太多的疑惑。這樣最初的夫妻老婆店，奶粉賣得越來越多，就開始開奶粉店；后來發現除了奶粉奶瓶、尿褲等也能賣就演變成了嬰童店；后來發現除了產品還需要服務就演變成了嬰童生活館；門店越開越多，就成了嬰童連鎖。
非常有意思的是，中國的嬰童店的發展和中國的奶粉事件的拐點是高度吻合，也就是說04年以前中國的嬰童店是很少的，中國嬰童店的快速發展是08年以后。05、06年那個時候開始起步，08年以后快速發展，真正的高速增長是10、11、12年。阿拉小優是從06年開始進入的。
如果說這兩個行業有如此高度的吻合性，接下來后奶粉時代給我們帶來的挑戰將是什么呢？這是我們不得不進行思考的問題。
后奶粉時代對嬰童店來講有很多的困擾，首先是奶粉對門店的重要性，在座的大部分嬰童店你們的奶粉占比都是超過50%，前些年甚至達到90%。不管奶粉量大量小，對很多嬰童店來講都是一個引流（吸引消費者）、現金流（帶來銷售額）和利潤流（賺錢）最重要的品類，所以不管怎么說，今天奶粉對我們嬰童店來講還是非常重要的一個品類，還是我們不可或缺的一個品類。
門店在奶粉這個品類上又遇到什么問題呢？
第一，門店越開越多，電商的沖擊帶來銷售額的下降，這是今年大部分門店遇到的問題。尤其是今年在一二線城市開店的人感受特別明顯，在四五線市場你們還沒有感受到這種很迫切的壓力，但是一二線城市開店的朋友們，今天在這里壓力就相當巨大了。因為跨境電商的沖擊太大了！
第二，可選擇的產品變少，今年配方注冊審核國家政策一卡，最多到明年你們會發現你們可以選的產品是少之又少，而且能選到的產品很多都是不賺錢的產品，這是擺在我們面前的很棘手的問題。一是選擇越來越少。二是能選到的東西很多是不賺錢的。消費者越來越理性，產能過剩、價格泡沫、競爭加劇帶來的價格下行，價格下行就意味著毛利的下行。我們嬰童店應該怎么辦呢？日子還是要過下去，我們不僅要過下去，日子還要越過越好。怎么樣把日子過好是我們關心的問題。
首先，我們要有強大的O2O系統，將電商變成賺錢工具而不是對手。我表明自己的觀點，大家不要反感電商，電商是什么東西？它只是我們的工具而已，就像我們門店里面的其他賺錢工具一樣。你只有把它當成工具的時候它才會為你賺錢為你服務，如果你把它當成敵人，你會去抵觸它排斥它，就不會利用它。所以電商對我們來講是敵人還是朋友？是朋友！我們關鍵是要把這個工具用好。比如，阿拉小優就做了一個微店二維碼，門店的會員一掃二維碼，可以在手機上裝一個手機版的微店，裝上微店之后，這個會員再去幫你把周圍其他帶孩子的人發展成你的顧客，讓你的會員倍增，而你只需要付很少的提成而已。開了你的微店就會成為你的忠實粉絲，就會形成很好的口碑效應，我們這一行口碑比廣告更重要，讓這個會員通過口碑傳播，通過他的微店幫你拉更多的客戶來你的門店。第二個應用是解決跨境購的問題。把微店系統直接和海關的跨境平臺對接，把跨境商品引入門店，這樣在微店都可以實現跨境購下單。當然跨境商品不能在門店直接擺出來賣，但是可以在門店下單，或者在手機微店里面下單，可以為我們店里帶來很大的收入。第三是實現總倉配貨。很多時候消費者來門店要的產品我們沒有，就會流失客戶。可是，總倉可以配上萬種商品，當客戶在門店要的產品沒有時，門店直接向總部下單調貨，既可以送到消費者家里面，也可以送到門店來。這樣，門店就不再是一個簡單的嬰童店，而是一個門店為平臺的社區商業與服務中心。這就是我們電商方面的解決之道。
第二，軟實力。看看我們開嬰童店的朋友們現在感覺最苦惱的還不是產品，其實我們有產品賣，大家關心的是什么呢？我們怎么樣提升我們的管理能力和經營能力，這是我們大家非常關心的問題。因為前10年臺風來了豬都會飛，當行業高速發展的時候，我們閉著眼睛開店都可以賺錢。最終我們還是靠軟實力去贏得競爭，而不是靠產品贏得競爭！
第三個方面，創新的會員體系。把會員變成強關系的社群。我們面臨的都是泛90后的消費者，最大的特點就是愛分享、愛評價、愛顯擺，包括在座的各位，可能和你最親密的人不一定是天天和你在一起的，可能是哪個圈里面的哪個好友，現在的泛90后的媽媽們，這方面的特性更明顯，所以我們必須要給他們提供一個分享、評價、交流的平臺，把他們聚合到這個平臺上來之后，你在這個平臺上再去引導他和你的門店產生關系。我在前不久看到蜜芽寶寶談到一個數據，它代表一種趨勢。蜜芽寶貝有一個蜜芽圈，即蜜芽的粉絲交流互動的平臺，據說蜜芽寶貝上的有效訂單60%是來自于蜜芽圈！各位想想看，這個交流平臺和會員關系的作用有多大。我們怎么樣把這個平臺建立起來，引導他們充分表達他的訴求，解決他們存在的問題，提高消費者忠誠度，讓這些消費者不僅僅是你門店的消費者，還是你很好的口碑傳播者，做我們這行不是靠打廣告起家的，得靠口碑，我們這行口碑比廣告更重要。
第四，開店還是要以產品為載體。沒有產品為載體，你很難滿足消費者的需求。零售的本質就是物美價廉的產品和服務滿足客戶個性化的需求，供應鏈的整合管理的能力就決定了你門店的商品力。一個門店的商品力如果到不了這個程度，你是很難能夠有長期可持續發展動力的。門店專銷產品包括自有品牌、專供產品如果達不到40%，作為一個商業門店來講，你這個門店是很難持久長期盈利的。看到這個數據大家會想家樂福、沃爾瑪不是一樣這樣發展嗎？家樂福、沃爾瑪里面有多少品牌是自己的！如果你沒有統計過的話我跟大家講一個很有意思的例子，一號店是沃爾瑪開的網店，飛牛網是大潤發的，去年大潤發的飛牛網上線的時候，大潤發的老板講他用不了幾年時間會進入電商的前三強。當時有問他憑什么說能進入前三強？這么多電商公司做了這么多年、燒了這么多錢都沒能進前三你憑什么？他怎么回答的？他的回答很簡單：“我們就來比沃爾瑪和大潤發的實體店，大潤發單店單日平均銷售額接近100萬，沃爾瑪單日單點的平均銷售額是40多萬，相差1倍。為什么有這么大的差異呢？沃爾瑪自有商品只有10多萬SKU，大潤發有多少？20多萬SKU，有20多萬的商品是大潤發的自有商品，我就憑借這20多萬個自有商品，我的飛牛網一上線就用幾年時間先把一號店干掉，現在排名前幾位的是阿里系、京東、一號店，干掉一號店就進入一流電商”。大潤發的老板的底氣就在自有商品。這就是自有商品對門店的作用，單個門店小系統是不具備供應鏈整合能力的，沒有量就沒辦法專門定制產品。
所以阿拉小優打造了具有全國供應鏈整合能力的專業的母嬰產品和服務平臺，將上游供應商和門店客戶需求結合，降低交易成本，讓阿拉小優的商品物美、價廉還能盈利！
資源整合才有未來，希望通過“中國乳業俱樂部”今天的這個平臺，建立起奶粉行業和嬰童店的交流平臺，讓我們奶粉企業和嬰童店都能夠健康、持續、順利的發展。我相信今天到這里來的朋友們都是希望自己的企業、品牌、門店持續穩定發展，我相信中國乳業俱樂部平臺會給大家提供這方面的資源和力量，也歡迎大家為阿拉小優提出更多的指導意見，謝謝。
