格力亂了，亂了自己的陣腳了。　　在更多人的印象里，幾乎說到格力，都是空調(diào)的代名詞，這意味著格力是中國乃至世界上做空調(diào)最成功的企業(yè)，而事實上，格力也是憑借著在這個品類中的成功，在眾多家電企業(yè)中脫穎而出，建立起專屬于自己的市場地位，最終獲得了成功。　　但是，現(xiàn)在，似乎格力亂了。格力開始進(jìn)行品類多元化，開始做冰箱了。即便這個冰箱不是屬于格力自身的體系，而是進(jìn)行外部收購的體系，但是，這對于格力來說，也許不是好事。　　一、多品類的實施本質(zhì)是為了保障業(yè)務(wù)的增長　　格力做空調(diào)，太累了，各個品牌都以蠶食格力的空調(diào)市場為目標(biāo)，格力在注重自身品牌價值提升的同時，也在不斷提升科技力量的價值，似乎想要做出因為格力的技術(shù)領(lǐng)先而最終產(chǎn)品領(lǐng)先的格局，但是格力錯了，技術(shù)的領(lǐng)先并沒有形成對格力的保護，反而給更多的競爭對手一個競爭的方式選擇，比如美的就直接采用了對抗競爭的模式，當(dāng)格力說省電30%的時候，美的以更大的聲音說省電40%，以至于目前強調(diào)的一晚上一度電。可以這么說，格力在這種競爭方式下，所能采用的解決方案非常有限，一籌莫展，最終格力只能淡化、弱化直至不再發(fā)出省電30%的聲音。　　如果空調(diào)競爭已經(jīng)到了如此激烈的程度，而格力對于自己空調(diào)能絕對取勝的把握也越來越小的時候，格力需要為自己的業(yè)績增長找到新的支持點，這就意味著進(jìn)入不同的業(yè)務(wù)類型。　　說實話，格力如果說不羨慕美的的千億規(guī)模，那絕對是鬼話。所以，品類多元化，這是格力戰(zhàn)略的一個重要過程，但是這個過程對于格力，究竟是生路還是死路？　　二、格力在謹(jǐn)慎中前進(jìn)　　格力對于自己品牌的影響力是非常清晰的，如果是有一天格力出了的其他東西，那對格力來說，是一個災(zāi)難，消費者對于格力=空調(diào)的理念會在一夜之間就奔潰，也就會直接影響到格力的空調(diào)業(yè)績。空調(diào)業(yè)績對于格力來說，那是碰不得的禁區(qū)，那是企業(yè)賴以生存的立身之本。　　也正因為格力對于自身品牌有著深入的認(rèn)知，所以在品類多元化的過程中，非常謹(jǐn)慎的采用了多品牌戰(zhàn)略，晶弘冰箱相對來說還是一個獨立的品牌，雖然最終采用“格力晶弘”這個聯(lián)合品牌是發(fā)展的必然，但是可以看出，在現(xiàn)階段，格力還是疑慮冰箱對自己的副作用。　　格力的品牌發(fā)展邏輯是這樣的：　　1、 格力是空調(diào)的頂級企業(yè)，格力就是空調(diào)；　　2、 空調(diào)是需要科技的，因此，格力的科技領(lǐng)導(dǎo)著行業(yè)的發(fā)展　　3、 格力是具有極高科技含量的電器企業(yè)　　4、 格力渠道有售晶弘冰箱，業(yè)績開始額外增長　　5、 消費者認(rèn)知格力渠道中有冰箱，形成真正的認(rèn)同，淡化格力=空調(diào)　　6、 逐步弱化晶弘品牌，實現(xiàn)聯(lián)合品牌，成為格力晶弘　　7、 強化消費者認(rèn)知，格力是高科技電器企業(yè)集團，產(chǎn)品與生活相關(guān)　　格力的整體品牌發(fā)展路徑是正確的，但是實施的過程中，如何能弱化晶弘給消費者帶來的負(fù)面影響，這是格力必須正視的事實。在轉(zhuǎn)變的過程中，格力在未來的一年內(nèi)將面臨巨大的危機，究竟格力是繼續(xù)傳播空調(diào)的價值與技術(shù)含量，還是弱化格力在空調(diào)領(lǐng)域的價值？　　如果強化在空調(diào)領(lǐng)域的價值，意味著格力必須為保證空調(diào)業(yè)績而持續(xù)努力，正路還是空調(diào)，短期內(nèi)不能進(jìn)行品類多元化，也就不能放大多元化產(chǎn)品對于格力的業(yè)績貢獻(xiàn)價值；　　如果是弱化在空調(diào)領(lǐng)域的價值，而是改成一個具有高科技的價值體系，那對于美的來說是天賜良機，會直接用精準(zhǔn)狠的產(chǎn)品定義模式，強力搶占格力所空出來的心智空間，迅速將格力擠到被動的境地，甚至?xí)斐蓪Ω窳诵臉I(yè)務(wù)的致命一擊。　　格力必須謹(jǐn)慎，就如在彈藥庫玩火，稍有不慎，灰飛煙滅。　　三、格力進(jìn)行單品牌多元化必敗　　格力不同于美的，兩個企業(yè)的發(fā)展有著不同的歷史背景。　　美的，從出身就是一個以模仿為產(chǎn)品發(fā)展思路，以“生活家電大品牌”拉動消費者認(rèn)知的優(yōu)質(zhì)形象企業(yè)，他們對于消費者的拉動，根據(jù)不同階段主流產(chǎn)品的關(guān)注而及時跟進(jìn)，因此，在消費者心目中，并沒有明確美的=電扇或者美的=冰箱，當(dāng)消費者不存在對于美的的認(rèn)知固化下，消費者只相信美的就是大牌，就是名牌，就是真正掌握科技力量的企業(yè)。可以這么說，美的是一個背書品牌的性質(zhì)，只要說到美的，就能想到品牌響，科技足，產(chǎn)品過硬。建立起這樣的背書品牌，如果不是在特定歷史條件下，現(xiàn)在已經(jīng)很難如此建立了，即便建立，也是要付出巨大的代價。　　而格力的品牌建設(shè)，比美的要精準(zhǔn)，在階段競爭中，格力優(yōu)勢明顯，但是進(jìn)入到生活大家電這個領(lǐng)域，格力并不占優(yōu)勢。　　格力=空調(diào)，這是格力的價值，也是格力的牢房。當(dāng)格力在空調(diào)就是格力這個領(lǐng)域喊聲越大，他們?nèi)魏畏强照{(diào)的產(chǎn)品都將遇見難以企及的困難。可以想象消費者面對格力的冰箱時的態(tài)度：格力的冰箱，能制熱嗎？是不是把空調(diào)技術(shù)放上來的啊。如果消費者質(zhì)疑，那就意味著格力的不被認(rèn)知。　　對比兩家企業(yè)的品牌結(jié)構(gòu)，就很容易發(fā)現(xiàn)各自的成長基礎(chǔ)不同，因此可以判定，結(jié)果也必然不同。　　我們可以發(fā)現(xiàn)，美的的業(yè)務(wù)與品牌有著高度的匹配性，這意味著美的可以給消費者更多的期待和選擇，是一個和百姓生活密切相關(guān)的企業(yè)。甚至可以說，美的將自己的品牌建立成一個平臺，在這個平臺上，只要具有自己的一定功效，只要能對消費者有著一定的價值，都會逐步被納入到這個平臺上來。　　消費者對于格力的認(rèn)知，則是認(rèn)為格力越來越專業(yè)，如果要找空調(diào)，當(dāng)然要選擇格力。　　消費者相信格力的專業(yè)，所以才會選擇格力的空調(diào)，但是并不意味著相信格力的其他。　　現(xiàn)在的美的和格力，就如兩個學(xué)者，一個飽學(xué)詩書學(xué)富五車，一個精通技藝強于技能。如果主人要蓋房子，當(dāng)然找有專業(yè)技能的學(xué)者完成專業(yè)的事情，可是蓋好房子以后，當(dāng)然找學(xué)富五車的學(xué)者去聊天了。　　格力的品牌，只能讓消費者在特定時間想到他，而美的品牌，則讓消費者會時不時的想起他。　　從消費者對于兩個品牌的聯(lián)想認(rèn)知可以發(fā)現(xiàn)：　　格力——一個專家——專業(yè)但是離我較遠(yuǎn)，特定時間我需要，更多時候我不要　　美的——一個主婦——不一定專業(yè)，但是時刻都在身邊，熟能生巧，更貼近人心　　在這樣的背景下，如果是用格力這個品牌實現(xiàn)品類多元化，那就是想要消費者強行接受一個價值：“如花”真的是美女！　　格力，如果用單品牌多元化，必敗　　四、格力多元化如何成功？　　格力作為專業(yè)領(lǐng)域中最成功的企業(yè)，當(dāng)然不愿意被天花板擋住發(fā)展的路，早晚進(jìn)行多元化，是必有的路徑。　　這就意味著格力的戰(zhàn)略，必須多元化。那么，如何才能保障格力多元化路線的成功呢？　　1、 獨立品牌的運作　　格力作為一個專業(yè)品牌，更是一個專業(yè)平臺，如果是采用格力這個品牌進(jìn)行多元化，會弱化這個專業(yè)形象，對于格力是弊大于利。因此，必須采用與格力無關(guān)的品牌進(jìn)行多元化，例如晶弘冰箱，在較長時間內(nèi)必須去格力化，不僅不能采用聯(lián)合品牌的方式，更不能指望在格力現(xiàn)有渠道（專賣店）進(jìn)行銷售就能獲得規(guī)模收益，與格力脫離的越干凈，越有大家都活下去的可能；　　2、 格力構(gòu)建生活平臺的虛擬品牌的逐步建立　　格力是一個過分務(wù)實的品牌符號，因此，格力這個品牌等于已經(jīng)被固化了。格力集團可以在格力這個名稱之外，找到一個虛擬化的平臺名稱，就如曾經(jīng)一段時間的“王老吉，加多寶制造”一樣，創(chuàng)造出一個新的平臺。“格力，被全球頂級家電品牌***收購，***作為全球領(lǐng)先的家電品牌，為創(chuàng)造更美好的生活而精益求精”。在這個新的平臺建立的過程中，用格力為新的平臺做加法，加強新品牌的力量而并沒有弱化格力品牌的力量。這樣，能逐步建立一個新的平臺。　　本質(zhì)來說，建立以格力為核心的品牌，只能以格力為支持點，向上建立更大的品牌，而不能以格力為基礎(chǔ)，向下延展更多更細(xì)的品牌。　　3、 格力全渠道的建立　　格力作為中國最專業(yè)的品牌之一，專賣店是其重要的渠道，曾經(jīng)與國美等終端平臺的矛盾，導(dǎo)致了格力的渠道單一化。這也束縛了格力的發(fā)展，尤其是多元化發(fā)展。　　沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永恒的利益。如果格力能在渠道層面進(jìn)行擴展，這對格力來說，是更重要的戰(zhàn)略步驟。當(dāng)然，為了防止不同渠道的產(chǎn)品價格混亂，完全可以采用特有渠道供應(yīng)特定產(chǎn)品的模式，適當(dāng)?shù)木徑獠煌篱g的對立。　　4、 改變格力的運營架構(gòu)，成立多事業(yè)部制　　不同事業(yè)部有不同的做法，不同的做法有不同的組織。　　以業(yè)務(wù)形態(tài)、渠道區(qū)隔和品牌模式的差異，形成不同品牌的獨立運作，最終進(jìn)入到不同業(yè)務(wù)類型的獨立運作，這對于格力是至關(guān)重要的。　　對于格力，不僅要有獨立的事業(yè)部進(jìn)行不同的業(yè)務(wù)支持，更關(guān)鍵的是未來在集團掌控領(lǐng)域，要針對不同的業(yè)務(wù)和品牌，不僅有著實際的管控，也要有著適當(dāng)?shù)姆潘桑窳Γ鳛樽罱K隱藏于大部分業(yè)務(wù)之外的一個投資者背景，更能實現(xiàn)格力的王者之路。　　我們可以展望格力的多元化之路，按照下圖進(jìn)行運作，陣痛是暫時的，但是長遠(yuǎn)一定獲得成功。　　我們真的希望，一個成功的民族品牌，能更有國際的視野，不僅是有著業(yè)務(wù)的多元，更要有這經(jīng)營的多樣性，品牌的延展，一旦不能帶來更多的利益，甚至可能迅速消亡。祝福格力！