呼叫中心是企業與客戶間聯系的橋梁、企業收集客戶感知的眼睛、企業營銷的重要手段。隨著眾多呼叫中心在民航、銀行、保險、通信、金融等傳統企業及B2C等新型互聯網商業模式中高速發展、壯大。呼叫中心的運營管理也愈發規范化、精細化。越來越多的呼叫中心通過重視客戶體驗，提高客戶對企業的滿意度和忠誠度，助力企業經營發展。
客戶體驗的感知如何，不僅和接聽電話時座席人員的服務態度有關，在深層次上，和座席人員的工作效能、問題處理效果、座席得到的技術支撐、客戶的需求被滿足程度等方面直接相關，是客戶對呼叫中心提供的一系列服務（接聽情況、后續跟進情況、服務改良等）是否滿足其需求而產生的感知。
呼叫中心如何對這些方面進行有效的管控、平衡處理，形成了客戶體驗管理的概念。客戶體驗管理被視為繼現行大量KPI指標后，可量化的又一評估呼叫中心運營管理水平的重要指標。
筆者認為，呼叫中心提供的服務質量和客戶體驗感知兩者間，形成了一個既有矛盾又相對和諧互促的關系。
為什么說兩者是對立矛盾面呢？客戶期望他的每一通電話都受到呼叫中心全面、及時、高質量的受理，這樣客戶會有VIP的良好體驗感受；但呼叫中心將為此產生大量成本。
眾所周知，幾乎每一個呼叫中心都承擔著大量繁重的客戶受理工作，要求20秒內接聽電話，座席在處理每一通話時必須盡可能在幾分鐘時間內了解客戶需求、查詢知識庫相關內容、形成應答、再次接受客戶反饋、形成工單等一系列工作流程。
但如果座席人員在與客戶溝通時不能迅速掌握客戶實際需求而增加了解的時間，或為更加詳細闡述知識庫相關內容而增加解釋內容也會延長受理時長，使得效能降低；而同時，客戶因為在通話中感受到企業（呼叫中心）花比較長的時間較全面滿足自己的需求，有被重視的感覺而得到較好的客戶體驗感受。這就是矛盾的產生。
那么，呼叫中心如何安排、使用合理的現有資源來獲得良好的客戶體驗？
比如，在很多呼叫中心會產生這樣的問題爭論：對重復投訴等疑難投訴工單，呼叫中心有兩種應對方案：一包到底處理的工作流程和多環節轉接處理的工作流程。
一包到底處理的工作流程即對客戶需求實行首問負責制，即一個座席人員對一通客戶電話的需求內容一包到底的負責處理完結；
多環節轉接處理的工作流程即將一個疑難投訴電話分為首問、升級、支撐等多環節負責來完成對一通客戶電話的需求內容多次流轉處理的工作流程；
哪一種更能使客戶獲得良好的體驗感知？
這兩種不同的思路直接決定了呼叫中心人員安排、崗位設置、質檢效果等各方面資源的使用方式不同。也涉及到管理學中效能、效率的概念。
一包到底的模式，會提高效能，但效率的考核會降低；多環節流轉處理的模式在每個環節的考核上會得到很高效率的指標，但效能可能會低。
在實際工作中，從工單歷時這一指標可以看出，一包到底的工作流程平均工單歷時時長會比多次流轉工作流程多出2倍左右；但從質檢效果和排班數量方面，反而會發現一包到底的工作流程模式下重復投訴次數和后續跟進班組人員數量減少很多。
我們理想的目標是：呼叫中心的效能、效率與客戶體驗感受相對統一互促，形成良性互動。那么如何使呼叫中心的效能、效率與客戶體驗相對統一互促，形成良性互動呢？
首先明確下呼叫中心效能、效率的概念。筆者理解效能為以座席人員為采樣對象，從頭到尾被處理完畢受理的電話占所有受理電話的比率，在客戶體驗上表現為客戶被深度關切的程度；而效率是為快捷處理客戶電話內容而減少在某個處理環節上的時間，即在單位時間內處理更多的客戶電話，這樣就造成很大比例客戶需求的升級、轉向后端等情況。
根據目前呼叫中心受理環節講，效能與效率永遠是需要平衡掌握的關系，對這一理念的理解，會影響到不同呼叫中心工作流程、排班制度、組織構架等很多方面的不同設置，影響到重復投訴率指標、越級投訴率指標等；同時，也一定會直接影響到客戶體驗感受的不同。效能與效率是呼叫中心需要處理好的一對關系，它會直接影響到呼叫中心與客戶體驗間的關系。
效能與效率的關系，可以形象的體現為：
極端情況下，若對每個客戶都提供VIP級別的服務，則效能提高了，首次呼叫解決率提高了，但呼叫中心的成本會急劇增加；
但如果單方面提高效率，則可能會發生呼叫專員快速查詢知識庫后，迅速判斷應對客戶或轉向其它部門跟進處理。這樣，極易產生客戶反復問詢、客戶體驗感受降低、后端壓力增加、延緩客戶需求處理時間等情況。
效能、效率會有一個交叉點、平衡點，即在不同行業呼叫中心，如果找尋到一個客戶體驗良好的、或者客戶重點關切的點，即客戶是否在乎通話時長（接待時長）、是否對首次問詢內容的答復應對程度要求高、對后續跟進處理的耐心程度等因素綜合判斷，制定一個適合的客戶受理規范，保證客戶體驗滿意度、保證呼叫中心效能、效率的要求。
在實踐中，建議呼叫中心根據呼叫專員數量配置情況和重復投訴等疑難工單數量情況，分具體情況采用首問責任人負責制或首問負責制與多層流轉制相結合的方式，在不同范圍靈活實施。
