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高績效管理應(yīng)該關(guān)注的指標績效就是我們想要的東西，也可以說是期望的工作結(jié)果。投資者對經(jīng)營者有工作期望，總經(jīng)理對員工有工作期望，經(jīng)理對員工有工作期望，這個期望不就是我們通常所說的績效。績效不等于個人能力、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度、年齡，在健康狀況、思想品德、知識結(jié)構(gòu)、學(xué)歷；績效反映了在一定時期內(nèi)某個組織及組織成員是否完成工作目標，完成多少等。績效有顯性的，也有隱性的。績效管理是管理者和員工雙方就目標及如何達到目標達成共識，并增強員工成功達到目標的一種管理方法。績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)以及員工能力的提高。績效管理不光強調(diào)結(jié)果，而且重視達成目標的過程。

一個組織的績效至少取決于對三個因素相互作用的控制，這三個因素是資本、技術(shù)和人力資源。由技術(shù)獲得的收益可以通過與此相似的控制系統(tǒng)來評估。組織的人力資源對生產(chǎn)力的貢獻難以精確衡量，可恰恰它又是生產(chǎn)力三要素中最核心的因素。它只能通過一段時間員工的工作結(jié)果與員工的工作行為來評價。并且，對員工業(yè)績的考核，不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，更重要的是讓員工有一種持續(xù)改進，提高對績效的信心。聰明的管理者將績效管理看作是與員工溝通、使員工了解企業(yè)、希望他們做什么的一個機會。在 CC-CMM標準中，績效管理的目標是關(guān)注如何實現(xiàn)呼叫中心運營機構(gòu)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標、價值分配、內(nèi)部運營管理效果。通過對結(jié)果的管理，管控整個流程的運作與改善，并通過考核標準化的指標以達到預(yù)期的管理目的。

數(shù)據(jù)是呼叫中心日常運營的產(chǎn)物，不同的數(shù)據(jù)之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，數(shù)據(jù)背后代表的是運營績效。我們要明確地劃分數(shù)據(jù)，區(qū)分數(shù)據(jù)的重要性，并根據(jù)設(shè)定的戰(zhàn)略目標來采取行動以達到相應(yīng)指標的目標值。設(shè)立呼叫中心關(guān)鍵績效指標目標值，能夠使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況，使其能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)，使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面。對于管理者來說，設(shè)定績效指標對員工的績效進行管理是他們實施管理的需要。對于自我管理的專業(yè)人士或者團隊來說也是如此。因此如果沒有績效指標，就無法得知什么是所期待的目標，無法對目前的狀況進行評估，也不知道依據(jù)什么對員工反饋績效評估結(jié)果。不設(shè)定績效指標，就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且，缺乏績效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無法知道績效是不是有了提高。高績效的個人或團隊通常都有清晰的目標，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。在企業(yè)績效管理實踐中，很多管理者希望所有考核指標結(jié)果都能按公式計算出來，實際上這是不現(xiàn)實的，某種意義上是管理者回避了問題，也是管理者的一種偷懶行為。績效考核不是績效統(tǒng)計，一定要發(fā)揮考評人的主觀能動性，根據(jù)實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀公正的評價。在設(shè)定績效指標時，通常需要考慮兩類標準：基本標準與卓越標準。基本標準是指對某個被考核對象而言期望達到的水平。這種標準是每個被考核對象經(jīng)過努力都能夠達到的水平。并且，對一定的職位來說，基本標準可以有限度地描述出來。基本標準的作用主要是用于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。考核的結(jié)果主要用于決定一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。卓越標準是指對被考核對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平卓越標準的水平并非每個被考核對象都能達到，只有一小部分被考核對象可以達到。由于卓越標準不是人人都能達到的，因此卓越標準主要是為了識別角色榜樣。對卓越標準考核的結(jié)果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升。績效管理中的數(shù)據(jù)指標可分為兩種：定量指標和定性指標。定量指標可理解為KPI指標，即能被量化為硬數(shù)字或目標的業(yè)績指標，或者反映關(guān)鍵價值驅(qū)動力，如財務(wù)價值創(chuàng)造、運營效率或有效性、戰(zhàn)略目標等。定性指標是指能力指標，反映在某一特定職位所需的軟性技能或能力，需要采用詳細的業(yè)績分段描述來減少打分時的主觀性。定性能力指標更適用于那些不期易定量衡量業(yè)績的崗位，不是通用技術(shù)或管理能力，衡量獨特專業(yè)知識、新業(yè)務(wù)等。但定性指標不太適用于有定量業(yè)績指標的崗位(通話量等)，對業(yè)績這有更高責任的高層管理人員，以及個人業(yè)績更重要的崗位等。在呼叫中心行業(yè)，定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位，在為保證績效考核結(jié)果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標并不意味著和考核結(jié)果必然是公正公平的，考核結(jié)果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正中確評價下屬工作狀況的能力。績效指標也不能全部依靠定量指標，因為一個有效的定量評價指標必須要滿足以下幾個前提，任何一個前提不存在，定量指標考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。而在企業(yè)績效管理實踐中，并不是所有的考核指標都滿足以下的條件：第一，定量考核指標一定要符合公司發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向；如果定量考核指標不符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標，那么一定會產(chǎn)生南轅北轍的效果。很多公司對人力資源部考核指標都有一個關(guān)鍵人才流失率，而且這個指標定義非常清楚科學(xué)對于什么是關(guān)鍵人才、如何鑒別流失，都有明確規(guī)定。這樣一個指標考核人力資源部門是有問題的，關(guān)鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的人才留下來對公司也不會有什么重大貢獻。考核關(guān)鍵崗位人員流失率，不如考核關(guān)鍵崗位人員滿足率更適合。第二，定量考核指標績效目標制定要科學(xué)合理，能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標制定不合理，沒有充分考慮各種因素條件，會造成更大的不公平。在企業(yè)績效管理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來，最關(guān)鍵的原因就是沒有實質(zhì)辦法將績效目標制定得公平公正。第三，定量指標可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準確可靠并且獲取成本有限。事實上，有眾多會計準則約束的財務(wù)報告數(shù)據(jù)尚有很多處理空間，那么很多定量數(shù)據(jù)的可靠性、有效性的確會受到質(zhì)疑。第四，定量考核指標績效目標的完成不會降低工作質(zhì)量，否則會有非常嚴重的負面效果。以工作質(zhì)量降低來滿足工作數(shù)量要求，對組織的損害是長期而深遠的很多公司對人力資源部門的考核指標有培訓(xùn)工作完成及時率，實踐過這個指標的人力資源管理者應(yīng)該知道，不會有哪個公司人力資源部門完不成這樣的考核指標。事實上，這種考核指標的完成有時是以工作質(zhì)量的降低作為代價的：本來培訓(xùn)的條件不具備，但如果先培訓(xùn)完了再說，培訓(xùn)的必要性和效果都會受到影響。既然定量指標的運用需要一定條件，那么就應(yīng)該發(fā)揮過程指標，在考核中的重要作用，應(yīng)該充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)都非常清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復(fù)雜的方法尋求績效考核的公平公正是低效的。在 CC-CMM標準中，要達到高標準要求績效體系中衡量的指標，在過去一段時間跨度內(nèi)至少有50%的時間段內(nèi)達到目標，或者至少有75%的指標達標或持續(xù)改善。上面提到上游客戶角度中的高績效標準，我們嘗試從這些標準當中來逐個分析指標的關(guān)注點。在一般情況下，呼叫中心績效數(shù)據(jù)的指標可分為關(guān)鍵用戶指標、運營支持指標和財務(wù)性指標等三類。關(guān)鍵用戶指標通常從質(zhì)量、效率、可達性和滿意度四個方面來考慮。例如致命錯誤率、首次解決率、平均處理時長、服務(wù)水平和最終用戶滿意度等。關(guān)鍵用戶指標和用戶使用呼叫中心服務(wù)時的感受緊密相關(guān)，這些指標的數(shù)據(jù)的好壞直接影響著用戶的滿意度和忠誠度。因此，現(xiàn)有的呼叫中心往往對關(guān)鍵用戶指標設(shè)有高目標值，比如致命錯誤率低于2%服務(wù)水平要求8040，也就是大于等于80%的電話要在40秒內(nèi)響應(yīng)。而運營支持指標可幫助呼叫中心實現(xiàn)對應(yīng)于關(guān)鍵用戶指標所設(shè)定的目標值。通常從質(zhì)量、效率、可達性和發(fā)展四個方面來考慮，例如預(yù)測準確率、招聘準確率和完成率、缺勤率和成長率等。呼叫中心通過對運營支持指標的管理來間接服務(wù)幫助關(guān)鍵客戶指標達標。財務(wù)性指標是對關(guān)鍵用戶指標和運營支持指標的總結(jié)。我們可以通過財務(wù)指標來認識到運營管理的有效性。財務(wù)指標往往包含每月總收入、每月運營總成本、平均交易成本、平均座席成本和投資回報率等指標，呼叫中心可以通過對關(guān)鍵用戶指標和運營支持指標所取得成績的改善來最終提高自己的財務(wù)指標值。財務(wù)性績效指標可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤，典型的財務(wù)目標和盈利、成長及股東價值有關(guān)。財務(wù)性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利，企業(yè)應(yīng)利用其對外部世界的獨特認識和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運營效率、創(chuàng)新和進步作出分析，以便最終在財務(wù)指標得到反映。

有效的關(guān)鍵績效指標應(yīng)該有如下特征： ①必須和公司的經(jīng)營、管理戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合，是對公司整體戰(zhàn)略目標的分解和支持。通過將總體戰(zhàn)略細化到各級單位的具體目標，使公司上下有共同的方向，采取統(tǒng)一的行動。 ②必須是綜合平衡的，既有結(jié)果類( Lagging)的財務(wù)指標，又有過程類Leading)的客戶、運營和成長/員工指標；既考慮公司的近期利益，又考慮公司的長遠利益。 ③提供自下至上對各層的考核指標，來指示完成戰(zhàn)略所需的行動和這些行動和戰(zhàn)略方針所將產(chǎn)生的影響。必須和部門的職責掛鉤，是該部門可控的，但又不是對每個職能進行簡單逐一的考核。 ④指標間的邏輯關(guān)系清晰，互相支持。部門間的指標必須體現(xiàn)部門與部門的互相支持和配合；部門內(nèi)的指標必須體現(xiàn)下級的績效指標是上級指標的分解，并且支持上級指標。 ⑤KPI必須遵循 SMART原則，即KPI是具體的( Specific)，可衡量的( Measurable)，可實現(xiàn)的( Attainable)，相關(guān)的( Relevant)，有時間的(Timeframed)。這一原則同樣適用于指標目標值的設(shè)定。 ⑥指標的數(shù)量應(yīng)該是有限的，不是越多越好。除人力資源部門外，建議所有部門負責人以上崗位的績效指標中，必須有1~2個關(guān)于成長/員工類的指標。 ⑦通過針對長期的非財務(wù)指標與著重短期的財務(wù)指標的評估，處理好長遠戰(zhàn)略與短期目標之間的平衡；通過對個人和集體能力的客觀評估基礎(chǔ)上建立業(yè)績目標，促進拔高的努力目標的實現(xiàn)。

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巨人網(wǎng)絡(luò)通訊聲明：本文標題《呼叫中心高績效管理應(yīng)該關(guān)注的指標》，本文關(guān)鍵詞呼叫中心,高績效,高,績效,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權(quán)問題，煩請?zhí)峁┫嚓P(guān)信息告之我們，我們將及時溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡(luò)，涉及言論、版權(quán)與本站無關(guān)。

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