一、根據職位價值和任職資格評價體系確定員工的基本工資基本工資即崗位工資+員工價值，它的確立包括兩個步驟： （1）崗位工資的確定。一個科學的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部分為崗位工資。崗位工資的確定遵循對崗不對人的原則，這部分的工資完全與崗位掛鉤，其核心是崗位和環境。崗位工資的確立需要以科學的崗位評估為基礎，在確立了明確的職位說明書之后，按一定的客觀衡量標準，對崗位本身的難易程度和對擔當人員的要求高低做出可比性評價，劃分等級，以崗位差別體現勞動差別，確立崗位的薪資水平，即為崗位工資是一個有上、下限的區間。 （2）員工價值的確定。員工的個人價值是根據任職資格體系確立的，即不同的員工做同一個職位的工作的價值是不同的。根據員工所掌握的知識、技能經驗的層次確定該員工在職位工資中的具體價值，這個環節稱之為員工價值 二、根據業績評估體系和能力評價體系確定員工的績效工資 績效工資是體現員工工作業績、工作態度、工作能力的變數，是激勵員工立足于現有的崗位多做貢獻的重要手段，也是對崗位工資的調節和補充與崗位工資相比，績效工資將雇員工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機制融于企業目標和個人業績的聯系之中；另一方面，績效工資是將企業資源向業績優秀者傾斜的方式，這種方式提高了企業效率，降低了工資成本，加大了激勵力度，同時也增強了員工的凝聚力。但是，績效工資容易導致對績優者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現象。對績優者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些員工謊報業績的行為，因此績效工資實施的成功關鍵還在于對員工業績準確、科學的評估和有效監督。要提高績效工資的效率，有以下幾方面值得注意 三、加強工資與績效的聯系 ①評估標準的制定。績效評估標準應與企業戰略目標相聯系，使績效評估與商業目標相聯系。例如，產品開發組中，負責新產品推廣的組員如果達到一定銷售目標，就應該增加其績效工資。工作分析是建立評估標準的依據管理者可以用工作描述(工作分析的產物)來建立客觀的考核標準。工作描述記錄工作的職責、要求和工作在企業內的相對重要性，做績效評估的管理者可以將員工的表現與這些標準進行比較。基于工作分析的評估標準大大降 低了主管對增加績效工資的獨斷，使公平性得以保障。 ②開放式的交流。一方面，員工必須清楚他們需要做什么才能增加績效工資，這樣他們才有努力的方向，這也是績效工資成功實施的前提，而開放式的交流可以幫助員工建立合理的期望；另一方面，如果管理者不能與員工進行有效的交流，在保密的環境中，員工沒有足夠的信息來判斷績效評估是否公正合理，工資是否真的和績效掛鉤，很可能帶來員工的不信任。當員工對績效工資的公平性和合理性產生了疑問，那么績效工資就失去了應有的激勵作用，會招致員工的不滿和怨恨 ③建立有效的評估機制。績效工資應該是促使員工積極提高業績的催化劑，而不能成為績效管理過程中管理者手中威脅員工的武器。在開績效評估會議時，管理者應該和員工討論未來的績效目標和員工的工作計劃。當績效明顯不佳時，主管應和員工一起找出可能的原因，并采取措施來彌補這些不足。否則，績效工資不但不能激勵員工，而且很可能增加員工的反感。 ④績效區分。績效工資增加的量應該是有意義的。如果表現最好的和表現最差的員工沒有太大的差別，表現最好的員工的積極性就會受到打擊，業績也會有所下降。如果企業增加的績效工資不能清楚地反映實際業績的差異，企業應該提供其他的作為補充。例如，可以對業績工作做一些補充的邊緣薪酬，如額外的假期、企業產品和服務的更大折扣。 四、避免不合理的競爭。 在許多企業，績效工資基本上都是針對員工個人的。績效工資是有限的員工必須互相競爭，才能在有限的資源中爭取到更多。如果團隊合作對企業項目的成功很重要，那么員工之間的這種竟爭勢必會降低生產力。因此，這樣績效工資比較適合于員工各自獨立的工作，例如，辦公室職員和財會這類工作中的許多專業職位；而相對于團隊工作，針對于員工個人的績效工資是缺乏團結員工的作用的，不利于團隊工作的開展。如何激勵團隊的工作，企業可以采用獎勵團隊績效的績效工資。 五、考慮業績外的因素。 績效工資最適合的時候是當雇員可以控制他們的績效，并且雇員無法控制的外部條件對他們的績效影響不大的時候。對于不同的工作來說，雇員無法控制的外部條件也不同。對于銷售人員來說，經濟蕭條會使客戶降低新的購買力，因為客戶擔心經濟蕭條會有可能導致失業，失去經濟來源。經濟蕭條當然不是銷售人員造成的，他們也無法減輕客戶對未來的擔憂。另外，有些產品的銷售是隨季節變化而變化的，這也是銷售人員所無法控制的。對于生產工人而言，設備故障也會使產量降低。那么，在人力資源專業人員進行工作設計時，要考慮到業績以外的一些因素，使員工的績效可以被精確的考核；否則，會讓員工感到企業不近人情，降低對績效工資的信任度。