幾乎每個呼叫中心質檢團隊的感覺都是不僅辛苦，而且心苦。辛苦是因為每天都有繁重的監聽量限制，要隨時被抽調出來補線、外呼，還要負責寫話術，兼管流程等；心苦是因為辛苦的工作得不到員工的理解，被員工誤解、受員工冷落，而且有時候自己也看不到實際的價值。

　　但我們也知道，質量管理對于企業的作用是毋庸置疑的。當下的社會信任危機與諸多的食品質量問題不無關系，呼叫中心的質量雖然從表面上看還沒到引起危機的地步，但實際上給客戶的真正感受決定了呼叫中心的價值所在，而這份感受就是質檢存在的價值。我一直都認為質檢就應該拿質檢成績與客戶滿意度的擬合度來判定，因為真正的質量在客戶心里。

　　但目前呼叫中心行業中質檢工作的辛苦度與貢獻價值相匹配嗎？或者說質檢辛辛苦苦的付出之后真正給企業的服務質量帶來了多大的提升呢？該堵的漏洞堵住了嗎？已有的缺陷徹底解決了嗎？員工的能力乃至企業的服務質量因質檢而提升了嗎？

　　回答這些問題之前需要先檢驗兩個問題：1、質檢成績和客戶滿意度的相關性如何？2、員工的質檢成績差距與員工的實際工作表現的差距相匹配嗎？第一個問題的否定性答案說明質檢與檢驗整體服務質量無關，第二個問題的否定答案說明質檢與檢驗員工個體的服務質量無關。

　　相信質檢團隊看到這里的時候都很無奈，我們做得那么辛苦，但這些問題確實存在，我們究竟該如何呢？確實，抽樣量不夠是質檢的一大硬傷，雖然若是把時間放大到一定的程度則目前的抽樣量是有效的，但問題是呼叫中心如此快的流失率是不容易從檢驗上將時間延長的，那么究竟該如何解決這些問題呢？

　　需要大家共同來解決！

　　首先我們看呼叫中心的服務質量到底指什么。我們先不算客戶之前通過各種媒介與公司的接觸、也不看客戶對產品的感知，單從客戶撥打電話開始。IVR太亂或者太深即便不會讓客戶直接放棄也會增加客戶的煩惱，按照IVR的指引按鍵后即是接通率了。電話接不通，客戶是萬萬不會滿意的；電話接通了，可是遲遲沒有人接，客戶依然不會滿意，那就是服務水平了。電話接通了，但是問題沒解決，你會滿意嗎？首次解決率也是客戶滿意度的關鍵要素之一。最后就是服務質量了，在客戶接觸呼叫中心的環節中服務質量只是最后一個步驟，而恰恰質檢直接管理的也就是這個最后的環節，也就是說質檢位于這個價值鏈條的最后一個關口。

　　我們再清晰梳理一下，IVR設置—接通率—服務水平—首次解決率—服務質量，這些環節中只有服務質量與質檢崗位相關。

　　下面再看服務質量這一項，完全是質檢可以掌控的嗎？招聘時的崗位勝任度、服務技巧培訓及業務知識培訓、知識庫的支撐力度、流程設置的合理性和效率性、排班時的人力安排導致的員工情緒變化、現場管理水平、績效考核的方式等都影響著服務質量，由此可見，單把客戶滿意度這個指標背在質檢的身上就不合理了，服務質量的提升是管理的合力而非單單靠質檢團隊。

　　這也就是全面質量管理的概念了，全面質量管理往往是指全面質量、全部過程、全員參與。我認為呼叫中心的全面質量管理應做到以下幾點：

全內容：涵蓋每項工作內容，包括后臺、在線客服等；

全流程：質檢涵蓋每項工作流程，包括每項業務的咨詢、投訴、下單等，質檢工作人人參與；

全員：領導重視與強調，員工的積極參與等；

全面：運營的全面參與，質檢的質檢、完善流程提供質檢依據、培訓效果的質檢等。但本篇文章僅限于探討全面，即其他運營關鍵點與質檢之間的配合關系。

一、培訓與質檢的雙向關系管理

　　說起辛苦與心苦，在呼叫中心里面又何止是質檢呢？雖然人人都知道呼叫中心的培訓非常重要，但很多呼叫中心對于培訓團隊的重視卻遠非如此。培訓的團隊人始終很少，雖然加上兼職培訓師的人數感覺培訓團隊很強大，但是兼職培訓師畢竟是兼職的，她們還要處理自己的日常事務，專職的培訓師在呼叫中心往往很少。呼叫中心居高不下的人員流失率帶來的困難也給培訓團隊帶來巨大的壓力，周而復始的新員工培訓讓培訓師忙得喘不過氣來，還何談培訓課程的開發與培訓體系的建立？

　　但困難誰沒有啊，為什么新員工招來后遲遲不能上崗？為什么培訓后的新員工上崗后錯誤百出？為什么人員的技能始終得不到提升？為什么看不到培訓的效果？面對來自現場管理和質檢團隊的質疑，培訓感覺無奈伴著無助。課程設置了很多也講了很多，但員工看不到效果，現場管理看不到效果，自己也看不到效果。緣何如此？

　　我們先從培訓課程的設置開始說起。一般來講培訓的需求應從兩個方面著手：一個是任務分析，也即勝任力模型；另一個就是績效結果。本文重點非培訓，所以第一個方面的分析暫且不談。績效考核方案中很大的一部分就是質檢結果，所以質檢結果就是培訓需求。

　　時段性的質檢成績分析后，團隊共性的短板也即培訓需求。溝通間講究雙向和主動，在質檢和培訓間也是一樣，質檢的月度分析報告中應該包含著培訓需求，質檢應將報告發給培訓，也應該主動與培訓團隊主動溝通；同時，培訓在設置課程前也應該主動向質檢團隊尋求方向性的支持。如果本月的質檢結果表明團隊的共性問題是致命錯誤，那需要的是業務知識和操作方面的培訓；如果這些致命錯誤主要是和員工吵架等過激行為造成的，那需要的就是服務意識的培訓了；如果本月的非致命錯誤中溝通技巧較差，那需要的是溝通技巧的培訓；如果語氣語調表達較差，那需要的就是這方面的培訓了。總之，培訓課程的設置的前端應是質檢結果。

　　姐姐，我很清楚地知道每個兼職講師的水平，也知道他們的課堂效果，但這畢竟是感性的，該如何量化評估和評價這些培訓師的課程效果呢？這是一位培訓主管問我的問題。我們也知道課程結束時填的那張培訓滿意度調查表并不足以為證，這種不足以為證有時候是因為員工當時還沒到用的階段，當時的感知只是熱鬧；還有的是因為人心本善，員工的滿意度填寫只是為了感謝老師的辛苦，并非實際效果；再有可能是因為調查表的設計本身就有導向作用。總之那是張不可全信的紙。那么如何評定培訓效果呢？

　　培訓的目標即是讓員工提升——心態或者意識的提升、業務技能的提升或者服務技巧的提升，無論哪方面的提升最終都應體現在工作表現中。當然，這需要時間的慢慢沉淀，但無論如何，培訓如果未能改善工作的質或者量，那培訓一定是沒有效果的，所以從實際工作表現來評定培訓效果無疑是最合適的方式了。工作效果分質和量，量從報表即可看到，而質就要通過質檢成績，所以培訓效果的評估應著重看質檢成績，也就是說培訓的效果要通過質檢來評定。這種評定不單單是對員工的工作質量的評定，也是通過對員工的評定進而評定培訓師的培訓效果。

二、現場管理中的質量管理

　　現場管理到底要不要管質量呢？我經常說現場管理能夠體現各管理環節的管理成績，也最容易暴露管理的各項弱點，就像演員幕后的千百次練習最終都體現在上場的十分鐘一樣，呼叫中心的各項努力最終都要通過客服代表在現場的工作表現體現出來，所以現場管理當然要管質量。

　　現場要管質量的原因首先是現場管理的工作職責是保證運營的順暢運行，而質量當然是非常重要的一個方面。二是本文開場提到了全面質量管理，全面質量管理之一就是要全員管理質量，員工尚且管理質量，何況現場管理者呢？三，本文開頭也提到了質檢抽樣量不足是質檢工作的一大硬傷，那么盡可能地將虛擬質檢團隊擴大也是解決這個問題的一大途徑。現在很多呼叫中心的班組長也在聽錄音，只是不將結果記錄到質檢成績中，這實際上是對質檢資源的一種浪費。統一納入質檢范圍不單單能夠增加抽樣量，還可以統一錄音評價標準及在員工中形成管理的統一印象。

那么現場和質檢團隊的質量管理應如何分工合作呢？

　　先說說虛擬質檢團隊的建立吧。所謂的虛擬團隊類似于兼職，每個人都有分內的工作但同時也兼任質量監督工作，可以納入虛擬質檢團隊的成員可以是班組長、SP、培訓師及后臺支撐人員等，建立了虛擬質檢團隊后，原質檢團隊可主要負責虛擬質檢團隊的質檢，這樣就形成了大家共同質檢的管理模式。

　　當然，這樣的質檢形式中的質檢校準會是成敗的關鍵了，不同崗位的人員共同做質檢，質檢評定結果的偏差就會更大。每個人站的角度不同、經歷不同、又不是全職的，評定偏差必定會很大，沒有有效的質檢校準做保障，虛擬質檢團隊起到的作用一定是巨大的損害。

　　老師，我聽錄音的時候聽到有員工的情緒不對，那是我去輔導員工呢，還是交給現場管理？這是一位質檢員問我的問題，我的答案是誰輔導不重要，重要的是質檢和現場管理的溝通，一般情況下應該交給現場去安撫，但也可以由質檢員直接輔導。

　　主要是無論是質量管理還是現場管理，其實都是人的管理，通過人員管理來實現各自的管理目標，那么在人員管理方面，必須要協調一致。

三、透過數據分析看質檢

　　一位很優秀的質檢員曾經問我質檢員的發展空間，她指的是質檢員的專業發展階段。我在微博上也回答過：第一階段是聽錄音，準確打分；第二階段是能夠分析出個性中的共性并找到提升辦法；第三階段是能夠發現團隊的共性問題并帶領解決；第四階段是能夠從質量的角度發現運營的問題。我每次在講質檢這門課的時候也總是強調質檢價值提升的問題，而質檢價值的提升很多時候都要通過數據分析得來。

　　首先質檢報表的簡單分析中可看出每個人工作質量的發展趨勢上升了還是下降了、變化的速度如何，從這些數據變化中可以看出什么問題、如何改善？其次，從個人的項目得分分析中可以看到個人的短板及長處，短板尤其需要引起現場管理及培訓的重視，同樣的分析自然可以延伸到整體團隊；第三，人與人之間、團隊與團隊之間的比較，同比與環比都能夠看到管理方面的問題及提升方向，就像我一直強調的原因管理一樣，從質檢結果中分析出來的個人的問題、團隊的問題、運營層面的問題都是質檢價值的體現。

　　我曾帶領一個團隊一起做質檢結果的數據分析，研究了一下這個公司的質檢項目與客戶滿意度的相關性，結果很有趣，一些我們認為重要的項目和客戶滿意度的相關性并不高。但這個有趣的結果接下來該怎么用呢？除了提培訓需求以外那就是做反省檢查了，與客戶滿意度相關性不高的項目在質檢方案中所占的比重應當縮小而相關性高的項目則應該加大比重。由此可見數據分析不單可以提升質檢的價值，還可以檢驗質檢方案本身。

四、績效考核對質檢的保障

　　我在微博上也發過一條帖子：質檢管理的三大假象。其中一條就是員工和質檢之間沒有矛盾并不一定就是和諧，也許是員工不在意。如果員工對質檢不在意，那質檢還能發揮什么作用呢？那么我們要研究的是員工為什么會不在意？

　　一位質檢員告訴我，她們員工的質檢成績是從92分到100分之間。我問她：你認為咱們的服務質量真的有那么好嗎？她想了半天搖了搖頭。高低差為8，再乘以一定的百分比，核算到薪酬上，質檢成績能夠引起員工多大的重視呢？

　　還有一個呼叫中心的質檢更加無奈，整個績效金額就是300元，而質檢成績占績效考核方案的30%，也就是說質檢只能夠對90元錢起作用。我當時就說如果是我，我每月交100元給你，你別聽我的錄音了，雖然我一直強調要做加法管理、要激勵員工、要相信Y理論，但我依然承認績效對于員工工作積極性調動的作用。

　　那么質檢如果想發揮作用，很大程度上需要借助于績效考核方案了。

　　還有一位質檢員問我：我明顯知道員工的做法是錯的，但是那條業務線沒有流程，我到底該不該對那條業務線的質量進行監督呢？我說要監督但不要計分。流程是質檢的依據，沒有流程，員工沒有行動依據，憑什么評價員工的對錯呢？

　　所以說全面的質量管理更需要全員的質量管理。尤其是運營各關鍵點的配合，才能夠玩轉質檢。

本文刊載于《客戶世界》2012年7月刊；作者為呼叫中心運營顧問、培訓講師；《呼叫中心：玩轉運營》作者。