當(dāng)前，在統(tǒng)一化管理的大形勢(shì)下，運(yùn)營(yíng)商如何將跨省資源統(tǒng)一在業(yè)務(wù)平臺(tái)上進(jìn)行呼叫中心運(yùn)營(yíng)，正逐漸成為行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。如何統(tǒng)一服務(wù)形象、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范、統(tǒng)一客戶界面，其制約點(diǎn)都在呼叫中心。于是，呼叫中心究竟是分還是合、是屬地還是集約，成為運(yùn)營(yíng)商所需思考的問(wèn)題。 　　作為中國(guó)電信全資子公司，號(hào)百商旅在為中國(guó)電信提供呼叫中心服務(wù)的同時(shí)，其座席分散在全國(guó)31省份管轄，由各省人員直接對(duì)接總部進(jìn)行管理，這樣的管理模式造成了各地市屬地化特征明顯，同時(shí)各省人員對(duì)于業(yè)務(wù)、流程理解的不同，及各地區(qū)所存在的諸多個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)政策，對(duì)于呼叫中心需要由統(tǒng)一模式管理的運(yùn)作機(jī)構(gòu)帶來(lái)了管理上的困難。 　　針對(duì)這樣的管理困境，中國(guó)電信號(hào)百商旅已于2011年，分別在南京、成都、西安、廣州構(gòu)建了一個(gè)基于商旅服務(wù)軟硬件綜合資源共享的服務(wù)平臺(tái)，并對(duì)于集約呼叫中心的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行精細(xì)化管理。 　　人員管理成挑戰(zhàn) 　　將31個(gè)省的商旅座席集中到上述四個(gè)地區(qū)，是項(xiàng)非常復(fù)雜而煩瑣的工作。集約前后，因家庭及地理位置問(wèn)題，必將造成部份老員工的流失，這是從完全分散走向省級(jí)集中所面臨的最主要的代價(jià)。此外，由承接單省運(yùn)營(yíng)增加到多省運(yùn)營(yíng)，對(duì)于前臺(tái)話務(wù)員的知識(shí)和技能的壓力明顯增大，員工在上崗后的適應(yīng)期流失也明顯增加。 　　另一方面，全省坐席集中后，呼叫量集中增加，新員工占比激增。但新員工上崗缺乏溝通技巧及應(yīng)答經(jīng)驗(yàn)，并且因業(yè)務(wù)基礎(chǔ)不扎實(shí)，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量受到影響。同時(shí)，新員工對(duì)工作環(huán)境的適應(yīng)度不同，加之個(gè)別人情緒的不穩(wěn)定，往往會(huì)造成一定的影響，形成群體流失，給運(yùn)營(yíng)指標(biāo)造成壓力。 　　上述集約化發(fā)展后所帶來(lái)的問(wèn)題，都為運(yùn)營(yíng)商人員管理帶來(lái)了不小的挑戰(zhàn)。 　　四輪共驅(qū)一盤(pán)棋 　　集約呼叫中心成立初期，四大呼叫中心在總部的統(tǒng)一規(guī)劃下，梳理了貫穿于客戶服務(wù)全過(guò)程的操作和實(shí)施流程，對(duì)商旅業(yè)務(wù)通過(guò)呼入、查詢、預(yù)訂、配送、訂單處理、運(yùn)營(yíng)管控、會(huì)員管理等環(huán)節(jié)進(jìn)行魚(yú)骨圖分解，對(duì)現(xiàn)階段系統(tǒng)、產(chǎn)品及運(yùn)營(yíng)等方面的問(wèn)題進(jìn)行分析匯總，從而找到提升業(yè)務(wù)量的關(guān)鍵點(diǎn)。 　　全業(yè)務(wù)流程的穿越、分析，保證了服務(wù)過(guò)程、客戶體驗(yàn)的一致性，且有效控制處理時(shí)長(zhǎng)等效率指標(biāo)，從而確保了服務(wù)水平、績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。通過(guò)流程的制定、控制、優(yōu)化和整合，員工的利用率和平均處理時(shí)長(zhǎng)等效率目標(biāo)有了明顯提升。集約化管理使服務(wù)成本大幅降低，訂單數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)效率得到提升。 　　全國(guó)一盤(pán)棋，呼叫中心四輪驅(qū)動(dòng)的集約化運(yùn)營(yíng)格局使統(tǒng)一服務(wù)平臺(tái)、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一客戶服務(wù)界面的三個(gè)統(tǒng)一得到了實(shí)現(xiàn)。 　　數(shù)據(jù)管理提升績(jī)效 　　集約呼叫中心采用依托網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建虛擬團(tuán)隊(duì)分析，建立日晨會(huì)、月分析、季總結(jié)的工作制度，讓四大呼叫中心定期溝通和學(xué)習(xí)彼此的經(jīng)驗(yàn)；統(tǒng)一四個(gè)呼叫中心的數(shù)據(jù)和取值原則，建立每天數(shù)據(jù)公布規(guī)則，互相監(jiān)督互相學(xué)習(xí)；每季度組織呼叫中心業(yè)務(wù)例會(huì)。通過(guò)以上舉措，充分挖掘服務(wù)數(shù)據(jù)，切實(shí)提高客戶服務(wù)中心績(jī)效管理的技術(shù)含量，并且提升了現(xiàn)場(chǎng)管理人員的綜合能力和管理水平，對(duì)中心關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤和深入分析，有針對(duì)性地實(shí)施提升；收集客戶需求建議，指導(dǎo)中心生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，并向公司提供決策依據(jù)。借助數(shù)據(jù)管理，進(jìn)行呼叫中心危機(jī)管理、預(yù)測(cè)管理，已頗有成效，例如2011年機(jī)票成交率、酒店成交率均得到有效提升。 　　同時(shí)呼叫中心數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，使其營(yíng)銷(xiāo)更精準(zhǔn)。例如在客戶預(yù)訂中，若平臺(tái)發(fā)現(xiàn)該客戶是過(guò)去已有用戶，平臺(tái)可通過(guò)以前預(yù)訂資料整理，了解客戶預(yù)訂習(xí)慣，并向客戶進(jìn)行定向營(yíng)銷(xiāo)。此模式使?fàn)I銷(xiāo)的成功率可達(dá)50%，比日常高出近40%。