什么是我的客戶想要的？最精明的企業高管比以往任何時候都會更加頻繁地問這個問題，理當如此。領先的企業明白他們處于客戶體驗業務之中，他們明白企業如何為客戶提供產品或服務比提供什么產品或服務一樣重要的時代正在到來。

　　這本CEO指南利用麥肯錫和其他專家的專長探索客戶交互的基本原理，以及用更加以客戶為中心的時尚方式重新設計業務，并使企業獲得最理想業務成果所需的步驟。快速了解如何改善客戶體驗，請看以下的信息摘要。

　　利用先進的分析工具，客戶體驗高管獲得了迅速洞察建立顧客忠誠度、使員工更快樂、實現5-10%的收入增長、在兩到三年內降低成本15-25%的能力。但它需要耐心和勇氣來培養一個企業通過客戶的眼睛看世界，以及重新設計以客戶為中心創造價值的能力。管理工作要開始考慮客戶-而不再僅僅是企業-這是改變的重點。

　　理解通過客戶眼睛的交互

　　技術給予了顧客前所未有的權力來制定購買商品和服務的規則。研究發現，其中四分之三的消費者期望在五分鐘內通過在線的方式獲得服務。類似的期望是一個簡單的分享體驗，當他們購物時會使用比較應用程序，在線評論人數越多就越可能獲得信任。越來越多的消費者希望所有的企業都能夠提供與谷歌和亞馬遜一樣的即時性、個性化的便捷體驗。

　　與客戶建立更好的聯系是綜合改善客戶體驗的重要環節。

　　認識和理解客戶旅程

　　這意味著關注完整的、端到端的體驗，重要的是從客戶的角度看問題。太多的企業把注意力放在了單一交互接觸點上了，關注賬單、新客戶、服務呼叫等這些具體的事務。相比之下，客戶旅程是由多個接觸點組成的，有明確的開始和結束。

　　關注客戶旅程所帶來的好處是雙重的

　　首先，即使員工在各個接觸點交互過程中服務的很好，但總體經驗仍可能是令人失望的。更重要的是，麥肯錫的研究發現，客戶旅程明顯比接觸點更加具有與業務成果的相關聯性。以麥肯錫最近的一項調查為例，調查顯示了客戶滿意度與健康保險銷售額之間的關系，客戶旅程比單一接觸點的業務相關性高出了73個百分點。同樣，獲得較好客戶旅程的酒店客戶，可能比僅僅關注單一接觸點的客戶更愿意推薦該酒店，相比之下高出了61%個百分點。

　　量化你的客戶

　　客戶掌握著企業高標準的產品質量，服務水平和價格。企業如何確定哪些因素對于他們所服務的客戶群體是最關鍵的？產生的經濟價值是最高的？在大多數公司中，很少有重視客戶旅程的。理解他們，進行客戶細分，幫助業務保持專注，對客戶滿意度有著積極的影響，并開始圍繞著客戶需求重新設計功能流程。分析工具和來自于業務及融資渠道的大量數據可以幫助企業分析出滿足客戶需求的驅動因素，以及創造經濟價值的實際客戶行為。有時初始假設會被推翻。在一個機場案例的研究中，客戶滿意度更大程度上受人員安全性的影響，而排隊等待時長則是次要的。

　　定義一個清晰的客戶體驗愿景和共同目標

　　在大型分布式企業，一種獨特的客戶體驗取決于集體服務于客戶真正需求的信念和目標。這個目標必須明確，每個員工都可以通過一個簡單的、明確的意向來表達：一個共同的理想和愿望，這是真實的，也是符合公司品牌價值主張的。最著名的共同愿景例子可能是華特迪士尼公司的共同目標：我們通過為世界各地所有年齡段的人士提供最好的娛樂來創造幸福。目標聲明應該被翻譯成一組簡單的原則或標準來指導從高管一直到一線人員的行為。

　　客戶旅程是一個框架，該框架允許一個企業組織和調動員工向客戶交付符合其目標的、一致的價值。旅程架構可以使員工一直圍繞著客戶需求。

　　根據客戶反饋重新進行業務設計

　　客戶體驗高管首先從區分目標和專注于改善最重要的客戶旅程開始，不論是開立銀行賬戶，退回一雙鞋子，安裝有線電視，或者甚至是更新地址和賬戶信息。然后他們需要考慮改善旅程的步驟組成。他們根據客戶心理設計支持流程，管理客戶期望。他們改變數字檔案，刪除交互中的痛點，并啟動創建企業所需要的不斷轉型創新的文化。

　　將行為心理學應用于交互

　　巧妙地塑造客戶感知可以產生重要的附加價值。引領客戶體驗從業者的一個工具是行為心理學，它被作為設計過程中的一個方面。主要研究人員已經確定了在客戶旅程體驗中驅動客戶感知和滿意度水平的主要因素。例如，精明的公司可以以一個積極的提示方式設計與客戶交互的順序。他們可以合并不同階段的相互作用，減少交互的時間，產生一種進步的感覺。他們可以提供簡單的選項，給客戶一種控制和選擇的感受。一家研究消費服務的公司發現，在凈推薦值的提高上，從軟行為心理學的舉措到硬的運營改進都做出了貢獻。

　　使用數字技術改造客戶旅程。

　　客戶習慣了個性化和易于使用的互聯網產品，對于剛剛出現的產品和服務也會有如同對谷歌和亞馬遜產品和服務那樣的期待。研究表明，25%的客戶在一個壞的體驗之后就會選擇離開。

　　客戶體驗高管可以通過數字化流程讓其變得更好。在這些快速的努力中，多學科團隊共同設計、測試、簡化流程和旅程，不斷地從來自客戶的反饋中提煉和重新發布。這種經過客戶鑒定的方法幫助提升性能和擴大規模。

　　交付一致的結果

　　隨著客戶體驗成為企業戰略的重點，越來越多的高管將面臨如何交付他們企業如此大面積客戶體驗轉變的承諾。最直接的挑戰將是如何動員企業員工和推廣，以及弄清楚在哪里及如何開始。將精密測量工具應用到客戶意見的反饋上，讓一線員工為客戶傳遞企業的愿景，以客戶為中心的管理架構奠定了堅實的基礎。經濟上的盈利將使價值交付和持續創新保持良好的勢頭。

　　為客戶旅程加強一線的力量

　　每一個引領客戶體驗的企業會激勵員工在與消費者的互動中與客戶建立良好的信任關系和實現品牌的承諾，并授權給他們做正確的事情。在以客戶為中心的企業里，高管與各級員工一起工作。例如，最初幾年，亞馬遜著名的甲板上所有成員會議在年終假期間舉行，這是一個與員工并肩作戰的鮮活的傳統實例。一些企業創建了為客戶提供反饋的機制。

　　建立指標，獲取客戶的反饋

　　讓客戶滿意的關鍵不僅僅是了解會發生什么，還要學會使用數據引領整個企業行為。使用的指標類型比方法更重要。理想的客戶體驗測量系統將客戶旅程作為中心，將它與其它關鍵元素相關聯，比如業務成果和運營上的改進等。主要參與人員開始在最頂層總體上用一個標準來衡量客戶的體驗，然后層疊向下到關鍵的客戶旅程和性能指標，利用員工反饋識別改進的機會。

　　實現跨功能管理

　　即使對于那些運轉流暢的企業，轉向以客戶為中心的模式，跨越很多職能并不是一項容易的事情。從思想統一到知識學習再到行動執行，企業需要適當的管理和領導。一流的企業有管理架構，也有全職團隊在現有部門里開展日常工作。要想成功，必須在正常運營中進行轉變。促進理解和信念，各級主管必須樹立起團隊榜樣，他們的行為是企業所期待的，并且不斷交流所需要的變化。在企業內不同層級的正式的強化機制和培養技巧的活動會給轉變帶來正面的影響。在最近的一次陳述中，麥肯錫的伊萬·鄧肯描述了如何以這種方式重新布局整個企業，他認為，這通常需要兩到四年的時間。

　　日志早期贏得展示價值創造

　　太多的客戶體驗轉變陷入到泥潭當中，因為領導者不能量化這些努力是如何創造價值的。高管，引用改善客戶關系的好處，最終推出大膽的舉措以取悅客戶，到頭來只有清晰的成本和不清不楚的短期結果。更好的方法是通過定義真正重要的結果來進行價值創造，分析滿意和不滿意客戶的歷史性能數據，把關注集中到客戶滿意度所帶來的最高付出成本這一問題上面。這需要紀律和耐心，但結果將會在早期就獲得的，在企業內部和創新未來過程中建立起信心。

　　通過把握信念和執行良好的客戶體驗戰略來取悅顧客是一個挑戰。但它對于在一個客戶權利日益增長的環境中領導企業向前發展是一個基本的要求。

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