中國房地產報：國外許多開發商都采取了外包的管理模式，國內一些大型房企如萬科等也在開展業務外包。目前房企業務外包是一個怎樣的狀況？您認為這是不是未來業內的一大發展趨勢？

　　王海斌：目前國內的房企從價值鏈的角度分析主要存在三種開發模式。一種是全產業鏈的擁用者，即從拿地到開發再到銷售的一系列業務都由自己獨立掌控，富力、碧桂園是這類房企的代表；另一種是全產業鏈的整合者，只注重拿地、融資和產品設計等環節，其他業務全部外包出去，以萬科為代表；第三類則是介于這兩者之間的模式。

　　中國的房企從長遠來看，區域化公司想要繼續生存，必須走全國化的道路。同時房地產市場發展到現在的階段，受到政策、資金和業內競爭的影響，房企拿地也越來越困難，需要突破傳統的商業模式，可以看到現在不少開發商開始進行轉型，或者涉足商業地產，或者向投資商的角色轉變，以增加自己的利潤來源，對抗行業周期。房企未來想要擺脫機會型企業的性質，就必須通過和專業公司合作，走專業化道路。

　　中國房地產報：選擇外包對房企來說有哪些價值？房企選擇將哪些業務外包是由什么因素決定的？

　　王海斌：專業化分工可以說是房地產市場發展到一定階段的必然要求，因此許多專業公司紛紛崛起。專業公司的優勢，一是有豐富的行業經驗，二是對整個行業趨勢的理解更加到位，三是擁有對行業各個鏈條的全面支持，房企通過把投入比較大、成本比較高或者自己沒有把握的業務外包出去，有利于構造自己的核心競爭力，發揮協同效應，促進規模擴張。

　　具體來說，房企核心的能力是拿地、融資和工程管理的能力，拿地和融資肯定是不適合外包的業務，剩下的業務鏈條理論上講都是可以外包出去的，比如規劃設計、工程建造等。目前來看，選擇將哪些業務外包，每個房企采取的思路也不盡相同。比如物業管理這塊業務，對于大多數房企來講都是難以贏利的，但像萬科這樣的企業，物業管理口碑非常好，可以通過這項業務培育客戶的凝聚力，鞏固品牌效應，因此他們一直沒有將物業管理這部分業務分離出去。而像花樣年，則通過自己的個性化管理和創新在物業管理這一業務上實現了贏利。

　　薛迥文：房企是否選擇外包以及選擇將哪些業務外包，一方面要看企業在相關業務環節上的能力，像碧桂園是做施工出身，這方面的業務能力本身就比較強，因此他們就一直選擇自己操作施工業務；另一方面則要取決于這些業務環節本身的市場化程度。總體來看，投融資、產品定位、客戶服務由于房地產行業自身的特點決定不適合外包，物業管理這一塊，由于目前市場環境比較復雜，開發商的心態一直比較矛盾。目前的政策環境比較傾向于建管分離，允許將物業外包，而這一塊的利潤率也相對較低，不適合多數開發商花太大精力去運作，但由于這一市場目前并不成熟，專業化程度不高，外包出去的話反而不利于自己的品牌塑造，很多企業都選擇自己來做。而像規劃設計、工程施工、銷售代理這些業務的專業化程度比較高，所以幾乎所有的房企都會將這些業務外包，只是外包的程度不盡相同。

　　中國房地產報：房企進行外包需要注意哪些方面的問題？如何對外包公司進行必要的監控和管理？

　　王海斌：想做全產業鏈整合者的這類房企，要求對各類資源的整合能力非常強，對外包商的管理到位，要擁有這方面非常專業的職業經理人，制定出一整套嚴密的管理體系。比如在建筑質量監控方面，最近一些房企屢屢出現工程質量問題，很大一個原因是對工程款成本的壓縮做得太極端，導致施工單位偷工減料，這是在成本管理方面的失誤。另外在物業管理方面，很多開發商因為很早就將這一塊外包出去，因此就認為自己不需要再對其承擔管理責任，一遇到問題就會出現開發商和物業公司相互扯皮的現象，這是一種很錯誤的認識，最終傷害的將是企業的品牌影響力。

　　對外包公司進行管理，正確的思路是由開發商制定規則和標準，專業公司負責執行，雙方應建立長期、穩定的合作關系，開發商絕不能只是支付傭金而對乙方完全放任，必須通過專業管理保證外包團隊的工作與自己的企業品牌和產品質量的要求相匹配。

　　薛迥文：中國的房地產行業目前只能算是一個半產業化半標準化的市場，因此外包環境也達不到諸如制造業那樣的標準化程度，這就給開發商對外包企業的管理水平提出了更高的要求。對于實力房企來說，需要自己具備很強的專業能力，才能對外包公司進行科學管理；而對于小型開發商來講，選對適合自己的外包公司則顯得尤為重要。另外，開發商作為房地產業的主體，也有帶動、提升整個鏈條上管理水平的責任，以促進外部市場的專業化程度，這樣才能更加集中精力去經營自己的核心業務。

　　中國房地產報：其他行業的一些外包模式對房企有哪些借鑒價值？

　　王海斌：很多企業成功的外包模式都說明，企業一定要首先有一個清晰的定位，也就是明確自己的核心競爭力和贏利點，像耐克的定位就是靠自己的品牌賺錢，因此選擇將生產業務外包出去，而通過大量投放廣告，贊助賽事、球星等方式來提升自己的品牌知名度。開發商首先也要明確自己的核心能力是什么，未來主要的利潤點在哪里，比如萬科是通過品牌溢價和資源整合實現快速擴張，富力通過自身的成本控制和內部循環抵抗行業風險，綠城主做的是商業代建……明確了自己的定位，就可以決定哪些業務可以外包出去，哪些核心業務必須留下來重點強化。