立思辰這套新穎的商業模式，池燕明、商華忠和眾多管理層用了4年的時間才真正搞明白，并開始了簡單的收費服務。然后，立思辰將服務升級向企業收費，從而立思辰具備管理大型外包服務的能力。
經過多年的耕耘，現在立思辰的用戶包括中石化、國航、國開投、中電投、中海油、中信國合等大型國有企業，這給公司帶來了良好的品牌聲譽。使用立思辰的服務后，國航大廈文件打印成本可以每年節省200多萬元。事實上，相當多的行業都非常需要這種又省事又省錢的外包模式，即使是學校這類用戶全國所能貢獻的市場額度都是相當可觀的。2009年1月~6月，立思辰的營業收入為1.53億元，2008年是2.68億元，2009年預計為4億元。
因為立思辰客戶更換外包服務商就要更換全套管理系統、設備等相當額度的替代成本，所以立思辰外包行業就形成了一個特點，合同一簽就是五年，只要立思辰簽下了這個客戶，五年之內競爭對手就很難插手。而且，由于服務的依賴性，立思辰通常都會得到續簽合同的機會。
這樣一來，只要立思辰迅速占領市場，其先發優勢”就會在最大程度上抵御后來者的競爭。因此，商華忠準備依靠快速跑馬圈地”來完成。立思辰當前發展得較為完善的分公司有三四家，不很成型的有6家左右，目標是在兩年內立思辰分公司數量實現翻番。
立思辰傳幫帶”新員工 快速復制企業文化上市的好處可謂立竿見影。立思辰人力資源部負責人說，一下子覺得招人比以前容易多了，一些以前盯著外企的專業人士開始主動給立思辰投簡歷。到今年年底，立思辰要新招200多人，這幾乎相當于目前整個立思辰公司的人數。
未來高速成長的可能性是吸引優秀人才的關鍵。立思辰在用人上有明確的規定，任何人絕不允許用親戚。只要發現有人破例，池燕明一定會去制止。立思辰避嫌”的用人理念，讓很多員工覺得很公平、踏實。
不愁人才的商華忠，卻遇到了另外一個煩惱，在短期之內讓新員工學會已有的立思辰商業模式，并把他們復制到立思辰19個分公司，對我們來說很有挑戰性。”商華忠的解決之道就是——傳、幫、帶，將立思辰獨有的企業文化和商業模式盡快復制到全國。
除了用人，這些清華范兒”的立思辰高管們還將行勝于言”的清華校風運用到公司管理中去，以身作則。比如說立思辰上市前幾天，一位高管給池燕明發郵件說：我們有錢了，但是不能亂花錢。”池燕明第二天就特地召集立思辰高管們開會，特別交代大家要像以前那樣勤儉、務實。
在立思辰行政部門工作了4年的王小姐告訴記者：很少能見到池董發火、說重話，少有的幾次，大多是跟公司有人浪費有關，比如有人下班走了不關燈，他就會生氣地去批評。”
好的文化要傳承下去，不光是存在于高層之間的默契和認可，更多的是要下傳到每個員工當中去。把理念變成一個文字性的東西，天天講、月月講、年年講，同時創始人要成為最堅決的貫徹者、執行者、信奉者，形成良好的價值觀，滲透人的血液，立思辰自然就會向上走。”管理專家周錨告訴《數字商業時代》記者。
如何讓企業文化不被迅速擴張的規模稀釋掉，商華忠還沒有很大把握，但是他告訴記者：立思辰會調配公司主力和資深員工，擔當外地分公司的負責人，同時立思辰還會安排外地員工定期到總部培訓，參加立思辰的活動，感染這種立思辰的企業文化。”目前開設的幾個立思辰分公司已經在這樣實施了，雖然還沒有形成規模，但是已經初具雛形。
只有文化才是一家好公司的真正驅動力。”管理專家周錨說，管理架構可以變，MBA的課程都可以上，但這些都不能決定公司的成敗。一個好公司從優秀做到卓越這個過程，可能差別就在于企業文化。”
了解成本是控制成本的基礎,我們不會只挑選某一品牌的產品,會根據立思辰客戶過去的使用習慣、需求在市場上集成最適合的設備,并安排存辦公區最合適的位置。” 立思辰董事長池燕明說。
合作以后,立思辰按照第三方評估公司評估的價格收購了國航總部大廈所有的打印復印設備, 立思辰按照國航的打印復印需求,通過優化將其減少為200臺左右, 立思辰再以租賃的模式供國航使用。
國航在不擁有一臺打印機、復印機等文件設備,不用購買一盒墨盒,只需購買文件用紙的情況下,用更少的錢完成文件的打印、復印過程,而設備維修、補充紙張到更換耗材等工作,都由立思辰承擔。
此外,立思辰長期派駐一定數量的服務團隊駐場服務,監控設備運行狀況, 立思辰甚至可以對預計出現的狀況提前更換零件,提高設備的運行效率。
立思辰做精文件外包增值服務
在打印復印設備廠商--融資租賃公司--立思辰--客戶的這條價值鏈上,立思辰卡住了價值鏈的核心位置。一方面將服務的利潤空間做大,另一方面,增加大客戶黏性。
立思辰出錢收購國航的打印復印設備看起來是個吃虧的生意,但這筆投入會在此后幫企業節省的打印費用當中慢慢回收,而收購的設備,立思辰既可以給租賃公司,也可以作為二手設備處理掉。
立思辰最重”的固定資產是4000多臺打印復印設備,但資產金額并不高,只占到銷售收入的20%左右。實際上,立思辰自己投資的設備只占設備總體的2/3,還有一部分設備則是通過金融手段運作,由第三方租賃公司買下設備,再租賃給立思辰,從而降低了立思辰的固定資產投資壓力。
在立思辰的服務總收入里,大約30%的收入是購買設備的本金以及租金利息,另外立思辰70%左右的收入由零件、耗材、服務、人員成本等構成。
客戶的需求讓立思辰從經銷商角色進入外包服務領域,這個時候立思辰才發現自己跟廠商相比的優勢所在。立思辰董事長池燕明說,以前在競標時特別怕廠商現身,如果廠商參與投標,經銷商的價格就完全沒有競爭力了。
但商業模式的改變提升了立思辰在產業鏈里的地位。廠商的商業模式仍然是賣設備而不是賣服務;另一方面,作為一個多品牌的經銷商,立思辰的第三方立場也起到了作用,客戶需求有什么樣的特點,立思辰可以根據產品的特性來提供不同設備的系統組合,而廠商只會推薦自己品牌的產品。
在連續幾單文件處理外包競標擊敗強大的競爭對手之后,立思辰的銷售人員再遇到廠商競爭的時候,不但不害怕,而且還會非常興奮,因為這說明面對的是一個優質客戶。
作為第三方,立思辰與客戶簽訂外包合同后,根據現實需求或客戶偏好向廠商采購設備,以往的經銷經驗讓立思辰輕車熟路。并且,隨著采購訂單的增大,立思辰與廠商的議價能力不斷提升。
立思辰在新商業模式下的高速成長下,增值服務在整個文件外包項目中所占的比例越來越大,立思辰在市場競爭中的話語權也就越來越大。在從經銷商向服務商轉型的過程中,立思辰發現自己所提供的價值增值也相應帶來了市場話語權和自主性的上升。
立思辰讓客戶產生依賴
通過行業復制和企業客戶服務延伸的方式,立思辰將在未來很長一段時間內牢牢把握著產業鏈橫向和縱向的利潤。
