奧利弗·威廉姆森博士可能在IT外包界并不是一個家喻戶曉的名字，但其在學(xué)術(shù)界絕對是響當(dāng)當(dāng)?shù)拿帧Ｍ飞羌又荽髮W(xué)伯克利分校的經(jīng)濟(jì)學(xué)和法律名譽(yù)教授，他的治理研究經(jīng)濟(jì)學(xué)曾獲得2009年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。一些研究人員評論說，他畢生研究外包交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)：通過對總成本的會計(jì)統(tǒng)計(jì)(包括顯性成本和隱性成本)對今天的外包界提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。
凱特維塔塞克任教于田納西州立大學(xué)行政教育中心，同時也是《既得外包：改革外包的五項(xiàng)規(guī)則》(Vested Outsourcing: Five Rules that will Transform Outsourcing)一書的作者，連同其他三位學(xué)者一起致力于提高人們對于威廉姆森的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的認(rèn)知：降低外包達(dá)到成本并提高滿意度。下面是他們的七條建議。
1、將合作寫入您的外包合約中
在一篇討論交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)和外包管理的文章中，威廉森寫道：通過交換可以提高效率，就像我們的祖先在原始森林里用漿果交換堅(jiān)果的時代，這樣的交流既透明又簡單。”
當(dāng)然，現(xiàn)代外包關(guān)系顯然更加復(fù)雜。但威廉森認(rèn)為，如果外包客戶和服務(wù)供應(yīng)商能夠共同創(chuàng)建流程，以維護(hù)整個交易過程中的合作，一定能帶來意想不到的效果。例如，外包合作伙伴應(yīng)該改口說：咱們應(yīng)該做什么？”而不是我被要求提供什么？”維塔塞克說。不要只是嘴上說‘雙贏’。而是要制定一個‘雙贏’的合同。”
2、注意隱性的交易成本的構(gòu)成要素
沒有一個外包項(xiàng)目的成本花費(fèi)會嚴(yán)格按照合同的規(guī)定來進(jìn)展。事實(shí)上，實(shí)際花費(fèi)和合約底線甚至可以相去甚遠(yuǎn)。因此，長遠(yuǎn)來說，搞清楚外包交易的實(shí)際成本是非常棘手的，但又是相當(dāng)關(guān)鍵的。
每一個合同關(guān)于結(jié)構(gòu)和關(guān)系都必須進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)定，特別是在既得利益、協(xié)作伙伴關(guān)系、應(yīng)考慮的風(fēng)險(xiǎn)因素、專用資產(chǎn)、工作頻率和完成期限等方面。”維塔塞克說，否則，就不能稱其為是一個合同了。”
長遠(yuǎn)來看，片面的將所有的成本風(fēng)險(xiǎn)推到無論是服務(wù)供應(yīng)商或客戶任意一方，都會花費(fèi)更多的成本。
3、將合同作為一個框架，而不是武器
外包客戶， 特別是那些之前曾經(jīng)經(jīng)歷過失敗的外包合作的客戶，可能受到方方面面的誘惑，傾向于制定一個過份詳細(xì)的合同，試圖使合約覆蓋一切可能的突發(fā)情況。這絕對是一個錯誤，根據(jù)維塔塞克對威廉姆森的解釋，更不要提其根本是不可能的。
其限制了創(chuàng)新，并將外包工作不可避免死死規(guī)定在一個沒有任何變化的范圍內(nèi)。”維塔塞克說。不是試圖去猜測未來可能發(fā)生的狀況，它可能較好地反映了工作大綱，并提供了相關(guān)資源。但對于尚未確定的工作，其只關(guān)注工作的過程和所需的工具，而不是工作的完成情況。”
4、提前為外包項(xiàng)目的結(jié)束進(jìn)行相關(guān)安排
外包合作關(guān)系不能永遠(yuǎn)持續(xù)下去，所以必須提前計(jì)劃好外包項(xiàng)目完成的準(zhǔn)備工作。一定要有先見之明”。威廉姆斯在2008年4月1日的《供應(yīng)鏈管理的研究》上的專欄中寫道：提前的計(jì)劃可以幫助外包客戶減輕因服務(wù)提供商的撤離所帶來的影響。
維塔塞克說：還必須認(rèn)識到，商業(yè)合作關(guān)系可能還會由于市場的變化而需要發(fā)生改變，基于這個原因，合同需要有一個深思熟慮的結(jié)束管理計(jì)劃。應(yīng)明確規(guī)定合同的終止和有關(guān)創(chuàng)新的費(fèi)用，一旦合同需要提前終止，任何一方全部條款均需獲得公平公正的保障。”
5、制定一個共同的愿景聲明
如果你能就戰(zhàn)略要點(diǎn)和你的外包商達(dá)成一致，你會盡量減少在處理的IT服務(wù)交易過程中的額外的交易成本。維塔塞克建議制定一個共同的愿景聲明，以指導(dǎo)合作關(guān)系。她還建議制定相應(yīng)的定價模式，以獎勵服務(wù)提供商實(shí)現(xiàn)了共同的目標(biāo)。
6、精于合約的談判(但不要太過火)
當(dāng)然，你在談判桌上面對你的供應(yīng)商時可以很強(qiáng)勢。但所有承包風(fēng)格會有各有利弊。威廉姆森建議企業(yè)使用所謂的打個巴掌揉三揉”的方法，讓外包商只看到短期利益，以取得優(yōu)勢，維塔塞克說。
否則，他們最終將面臨更高的市場成本和交易成本，而被迫在之后輕易的地抬高隱性成本。”
諾貝爾獎得主建議采用可信任的承包商”，他形容這比極端的選擇更冷酷無情且聰明”。可信任的承包商也會靈活地認(rèn)識到，復(fù)雜的合同基于其本身的性質(zhì)，是不完整的，因此需要合作雙方的改進(jìn)。”維塔塞克說。
7、把本來應(yīng)該得到的利益讓出去
大部分的外包客戶和供應(yīng)商都錯誤的理解了把本來應(yīng)該得到的利益讓出去”這句話。他們要么認(rèn)為這是一種浪費(fèi);要么認(rèn)為這是愚蠢的。但威廉姆森表示：不這樣說。因?yàn)殚L遠(yuǎn)來看，在談判過程中艱苦的討價還價，以獲得盡可能低的成本價格，其實(shí)無論對客戶還是供應(yīng)商都是不利的。
不斷的盛氣凌人的砍價這種手法可以很明顯的危及建立更簡單和更穩(wěn)妥的合同關(guān)系。”威廉姆斯說。 ‘把本來應(yīng)該得到的利益讓出去’可以被解釋為一種更有誠意的、建設(shè)性的合作意向”，從而減輕過度無情地算計(jì)對戰(zhàn)略行為帶來的不利信號。”
當(dāng)然，他也注意到了這種策略的成效各有不同，其要以相關(guān)談判人員之間的信任程度為基礎(chǔ)。
