139億美元收購EDS(Electronic Data Systems Corp.)并不是惠普近年來最大的冒險。2002年對康柏公司(Compaq)的收購也許更讓人們記憶深刻——雖然沒有對康柏進(jìn)行更好的整合，但是惠普卻在2007年成為了全球最大的PC廠商，收購康柏讓惠普在冒險的過程中找到了刺激和美好。所以，想借EDS之手轉(zhuǎn)型為IT硬件和服務(wù)整合方案供應(yīng)商的惠普此次更具冒險精神，因為這個領(lǐng)域有著更為強(qiáng)大的對手。

惠普重新回到IT服務(wù)方向

北京時間5月13日，惠普宣布以每股25美元的價格，或總值約139億美元，收購IT外包服務(wù)提供商EDS。這是繼收購康柏之后該公司最大規(guī)模的并購交易，這個交易預(yù)計將于2008年下半年完成。惠普CEO馬克·赫德(Mark Hurd)在談到收購目的時表示：“公司服務(wù)業(yè)務(wù)的收入將翻倍，并產(chǎn)生一個全球IT服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。”赫德的話鋒有些收斂。惠普的野心遠(yuǎn)不止一個領(lǐng)導(dǎo)者那樣簡單——他夢想的是該領(lǐng)域的第一，尤其是在“Gartner公布的最新數(shù)據(jù)，在剛剛結(jié)束的一季度，在服務(wù)器銷售額上惠普已經(jīng)超越IBM”這條新聞傳來的時候，收購顯得更加必要且美好。確實如此嗎?

事實上，惠普在收購康柏之前就曾經(jīng)致力于發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)。2000年，普華永道公司的咨詢部門成為惠普的收購目標(biāo)，但是那個時候的普華永道的出價比今天的EDS還高，于是交易流產(chǎn)。時任惠普中國區(qū)總裁的孫振耀解釋稱放棄收購是因為惠普還沒有找到正確或者說適當(dāng)?shù)姆较颍虼耸召徠杖A永道是冒險的。兩年之后，幾乎就在惠普剛剛貌似正確地收購康柏電腦公司之后，IBM以35億美金的“低價”將普華永道收入囊中，該部門近年來已成為IBM咨詢及服務(wù)業(yè)務(wù)的得力助手。緊接著在2004年，IBM將PC業(yè)務(wù)交給了聯(lián)想，惠普則在2007年取代戴爾成為全球PC廠商的老大。

讓我們設(shè)想一下，如果幾年前的惠普狠下心來發(fā)展服務(wù)業(yè)務(wù)，減弱個人電腦的影響力……好吧，這都是猜測，現(xiàn)在，赫德終于幫助惠普找到了自己的方向，重新拾起IT服務(wù)業(yè)務(wù)——這一被IBM搶盡先機(jī)并全面領(lǐng)先的領(lǐng)域。目前服務(wù)業(yè)只占惠普總營收的16%，如果惠普和EDS合并，二者在服務(wù)方面的收入將達(dá)394億美元，IBM去年這一數(shù)字為541億美元。IBM用堅持和先見向所有的后來者證明，硬件的利潤遠(yuǎn)不如服務(wù)業(yè)務(wù)的利潤那樣豐厚。

惠普在近兩年就開始對自己的服務(wù)多加宣傳，盡管是圍繞著打印機(jī)或者電腦這樣的硬件產(chǎn)品，但是已有越來越強(qiáng)的跡象表明惠普意識到了軟件和服務(wù)的威力。那些動動嘴皮子就能將錢拿回口袋的業(yè)務(wù)確實比生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的電腦或者打印機(jī)這些重復(fù)性的勞動來得輕松。

Gartner分析稱，“數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)是EDS的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，也是核心競爭力所在。EDS在整合服務(wù)器、軟件、操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫等數(shù)據(jù)中心關(guān)鍵部分方面有著豐富的經(jīng)驗。目前在全世界管理著65000多臺服務(wù)器，支持300多萬個最終用戶。更重要的是，隨著新一代數(shù)據(jù)中心概念的興起，虛擬化、標(biāo)準(zhǔn)化以及自動化成為關(guān)鍵所在。而EDS不僅是DCML(數(shù)據(jù)中心標(biāo)記語言)大型數(shù)據(jù)中心運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)起者之一，并且在自動化和靈活性方面有著深厚的技術(shù)積累。因此在被收購之后，惠普在構(gòu)建新一代數(shù)據(jù)中心方面的競爭力大大加強(qiáng)。”

收購影響了誰?

在收購里，人們關(guān)注的是強(qiáng)勢的一面，被收購者往往被視為弱者，比如曾經(jīng)的康柏電腦，比如現(xiàn)在的EDS。我們都在猜測惠普的想法和走勢，卻忽略了EDS的想法。這家由羅斯·佩羅特于1962年成立的IT服務(wù)外包公司代替政府和很多公司應(yīng)付那些麻煩不斷的主機(jī)。這家從起家就開始獲得豐厚利潤的公司與很多公司有著非常好的銷售關(guān)系，比如戴爾，比如Sun。

戴爾曾經(jīng)與EDS建立了穩(wěn)固的合作關(guān)系，但在2007年EDS將惠普視作第二大臺式機(jī)合作伙伴。而同樣在2007年，惠普的臺式機(jī)銷售全面超越了戴爾，成為市場上銷售量最高的公司。此次收購之后，戴爾與EDS的同盟必將受到削弱，甚至消失。原來從EDS獲得高端服務(wù)器銷售渠道的Sun面臨著同樣的問題，因為惠普也有著自己的高端Unix服務(wù)器，如此一來，已成一家人的EDS沒有理由在為客戶做咨詢時胳膊肘向外拐。但是EDS也會失去這些客戶所帶來的良好效應(yīng)。

有分析師稱現(xiàn)在的服務(wù)業(yè)務(wù)的中心在美國以外的國家，比如印度，比如中國，而EDS有大半的員工都在美國，最大的危機(jī)來自EDS那些金融和政府大客戶，這些客戶目前都面臨著削減成本的壓力。EDS沒有將此事放在心上，直到去年他們才開始正視這一問題，而IBM則早已將注意力轉(zhuǎn)向了服務(wù)自動化，再一次贏在起跑線。惠普是強(qiáng)大的，EDS的咨詢也是強(qiáng)大的，但是如何整合二者的平臺和資源，成為一個艱巨的問題，我們希望赫德不是當(dāng)年的菲奧瑞娜。

據(jù)IDC歐洲軟件和服務(wù)集團(tuán)稱：合并后的“惠普-EDS”在基礎(chǔ)設(shè)施管理方面很強(qiáng)大，但在為客戶發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)級問題方面要比IBM弱得多。短期內(nèi)，EDS無法幫助惠普提升針對生產(chǎn)線管理人員和企業(yè)高管的商業(yè)咨詢服務(wù)，與客戶的商業(yè)對話的主動權(quán)仍然掌握在IBM和ACN的手中。另外還有公司文化的問題，《第一財經(jīng)日報》撰文稱位于得克薩斯州EDS與惠普的硅谷文化、車庫文化之間，更像牛仔遭遇體面的社會精英一樣存在矛盾。惠普從車庫走出來的家族文化體制，以及其目前企業(yè)類與消費(fèi)類業(yè)務(wù)并舉的模式，很可能成為整合動蕩的因素。

有人說惠普更像是在賭博，因為IT服務(wù)全球產(chǎn)業(yè)分工正在出現(xiàn)一些變化，IT服務(wù)正在遠(yuǎn)離美國，而且EDS龐大的14萬員工也會將惠普拖入“人海戰(zhàn)術(shù)”。惠普的冒險行動，也許又是一次追尋刺激和美好的過程。