當今社會，幾乎每一個戰略都涉及與人力資源相關的問題，都需要人力資源的支持。同時，企業再造、結構重組、規模精簡的變革大潮要求企業的人力資源部門成為決策部門的戰略伙伴，幫助計劃實施組織變革。企業人力資源管理部門應該通過外包的形式從傳統的事務性工作中解放出來，更多的參與戰略制定、組織業務活動、領導企業變革、建立競爭優勢。將部分人力資源管理職能外包出去，既可以使自己專注于核心業務，又可以利用外部資源提高人力資源管理的專業化水平，達到提高企業競爭力的目的。

　　基于戰略的人力資源外包流程系統

　　由于人力資源外包觀念從國外引進的時間不長，在國內正處于起步階段，很多企業實施外包更多的基于降低成本等低層面考慮，沒有上升到戰略層面，他們只是把人力資源外包簡單的看作一種HR職能的轉移，沒有從系統的角度來看人力資源外包，也沒有把外包策略和企業的發展戰略聯系起來，所以很難衡量外包對戰略的支持性作用。

　　給出了基于戰略和價值鏈的人力資源外包系統。具體分以下幾個步驟：|博銳|0第一，根據企業戰略規劃制定相應的支持性HRM戰略，在此基礎上設計企業人力資源管理系統。進行HR系統內部分析，確認其優勢和薄弱環節，為選擇外包對象做基礎性工作。對企業人力資源管理活動的優勢和薄弱環節分別進行認真分析和評估，并根據標準判斷是否適合采取外包策略。

　　第二，根據第一步的分析結果，結合戰略制定相應的外包戰略和外包策略。此環節主要評估所選外包職能自己能不能做、戰略相關度如何以及機密性和成本核算對比怎樣等因素。

　　第三，外包實施和評估反饋，這項內容占用了外包流程的大部分時間。主要有：

　　⑴外包實施：分析評估人力資源管理外包業務的供應商、最終確定對企業最有利的外包供應商并與之簽訂清晰全面的契約；做好外包的宣傳工作，消除員工因對外包的誤解而產生的不良抵觸情緒，做好客戶和供應商的溝通工作；和供應商共同加強對企業方面的外包參與人員和供應商方面的外包實施人員的日常管理；加強對供應商的監督，控制外包活動的發展趨勢，一旦出現偏離外包預期目標的情況，要及時采取措施加以糾正；外包合同的管理。

　　⑵評估反饋：在外包結束后，為保證下輪活動能在此基礎上有所改進和提高，對外包考評結果的反饋是個不可忽視的方面。企業和供應商應針對外包結果與預期目標之間的差異，分析原因，提出雙方改進外包效果所采取的可行性措施，以此作為改進下輪外包效果的有力工具。只有這樣，每輪外包結束后進行反饋，總結經驗，提出措施，人力資源外包活動效果才會與預期目標越走越近。
　　第四，企業獲取績效和競爭優勢，并與新的市場、組織環境相結合，為企業戰略的持續改進提供支持，實行下一輪外包活動。

　　企業管理人員、專家、員工和供應商方面的有關人員組成的評估委來具體實施。在評估過程中，評估指標的選定是評估成功與否以及評估結果有效性的關鍵。評估指標應以定性化指標如對公司管理水平的提升、公司形象的提升等為主，定量化指標如成本—收益比為參考。尤其是外包活動關系到企業長遠目標時更應如此。評估結果應及時反饋給有關部門和領導，并與服務商就前期的成果和問題進行溝通，以進一步提升服務質量。

　　人力資源外包項目的選擇

　　外包包什么，這是實施人力資源外包最關鍵的一環，外包項目選擇的妥當與否，直接關系到外包能否實現其預期目標。目前行內說起HR外包，不少人都等同為事務性外包——其實這只是外包的一種形式。外包不光包“做事”，還應包做事的“緣由”、“機制”、“方略”、“原則”等戰略元素。目前更多的人認為HR基礎性事物工作可以外包、戰略性工作不宜外包，其實不盡然，在企業可控制的范圍內外包戰略性工作，可以使企業得到更多外部專家的建設性意見，從而使戰略的制定更科學。

　　第一，成本因素。降低管理成本是大部分企業進行人力資源外包的最大目的，它也是進行項目選擇的首要考慮因素。評估一項HR職能是否應該外包，需要對內制的管理成本和外包的交易成本進行對比分析，根據評估結果來作出決策。人力資源管理的業務完全內制時，企業內部必須協調較多的活動與功能，增加規劃與決策的復雜性，成本因而上升。多而復雜的人力資源管理活動使工作負荷分布不均，很難使人力資源的運用達到最優化。而在業務外包時，由于企業與外包廠商無法全盤預知或控制外在環境的改變，造成訂立契約的協商成本及處理突發狀況的成本增加。為保證外包順利進行而進行的跟蹤監督也會產生成本。但更多的交易成本是不可見的成本（invisiblecosts）部分，在今日企業經營環境多元復雜的情況下，可能會誤導決策者的判斷。所以外包項目的選擇必須考慮兩類成本的比較結果。

　　第二，戰略相關度。人力資源外包的最終目的，一定是要對企業和組織的戰略能夠提供支持性作用。因此，戰略相關度是實施人力資源外包職能時要考慮的重要因素。戰略相關度可以從兩個方面來理解。從時間角度看，當企業處于戰略轉型期時，往往需要得到外部的專業性支持，需要外包一部分職能，以使企業人力資源部能更好的聚焦于戰略工作。從內容角度看，目前更多的研究認為一些戰略性工作如企業文化、組織架構變革等不能外包。其實不然，這主要看企業的實際情況。當企業內部沒有足夠的能力來完成這些戰略性任務時，通過咨詢式的外包反而能集思廣益，提高這些業務的專業性，降低失敗風險，為企業的發展提供更好的支持，但其前提是企業要具備下面提到的策略性能力，否則戰略性業務的外包會帶來機密外泄的風險。而戰略相關度低的業務可以完全外包，這樣可以使人力資源部免受大量事務性的只具備保健性的業務的困擾，利用更多的時間做高價值的具有激勵性的業務。

　　第三，策略性能力。策略性能力主要指外包后企業的核心能力與競爭優勢能繼續維持甚至得到強化的能力，包括對外包業務機密性、成本、運作流程的控制等。策略性能力主要可以通過簽訂合同、與外包服務商的持續溝通等形式來實現。它是選擇外包業務時要考慮的另一個重要因素。只有在企業策略性能力范圍之內的業務才能外包，否則容易導致流程失控達不到預期的外包目的，甚至給企業帶來災難性的風險。

　　基于以上分析，將人力資源職能分為三類：完全外包型、半外包型和完全內置型，如表一。

　　表中給出了一般情況下的外包項目選擇，但具體到每一個企業，必須根據相應的戰略和企業實際作出調整。

　　成功實施人力資源外包應注意的問題

　　第一、將外包策略和企業戰略密切相連，基于戰略制定相應的人力資源外包策略，使其為企業的戰略實現提供支持性作用。

　　第二、選擇合適的與企業相匹配的人力資源外包公司，雙方共同對外包合作計劃、方案和預期效果進行可行性分析、評估。雙方應明確外包合作項目、服務內容、質量標準、費用、方式和期限等，簽訂盡可能詳盡的外包合同。與外包供應商建立長期的戰略伙伴關系，加強相互間的協調溝通。

　　第三、加強內部的溝通與協調。企業其他部門由于習慣了由人力資源部門來進行相關的活動，對突然從外邊來的公司接手人力資源部門的相關活動不太適應，雙方可能會出現配合不默契，這需要通過人力資源部使企業其他部門加強與外包商的溝通和協調，以利于各方盡快融合成一個團隊，更好地提高企業的運行效率。另外還要與企業員工進行合理有效的溝通，將新信息和新策略傳遞到企業的各個層面，讓員工清楚地認識到外包不僅是為公司著想，而且還是為員工的利益考慮的，讓員工認識到實行外包是一種真正多贏的有效方式，進而推動外包工作的順利進行。在此過程中人力資源部的角色是內外銜接的組織者，是員工的服務者。

　　第四、建立完善的監督反饋機制。企業可成立由企業管理人員、專家、員工和供應商方面的有關人員組成的評估委來具體實施。在評估過程中，評估指標的選定是評估成功與否以及評估結果有效性的關鍵。評估指標應以定性化指標如對公司管理水平的提升、公司形象的提升等為主，定量化指標如成本—收益比為參考。尤其是外包活動關系到企業長遠目標時更應如此。評估結果應及時反饋給有關部門和領導，并與服務商就前期的成果和問題進行溝通，以進一步提升服務質量.

出處：人力資源管理