過(guò)去，客戶(hù)根據(jù)性?xún)r(jià)比來(lái)判斷一件產(chǎn)品或一項(xiàng)服務(wù)的價(jià)值，而今天的客戶(hù)將價(jià)值的概念延伸了，把購(gòu)買(mǎi)的便利性、售后服務(wù)以及可靠性等方面都包含在內(nèi)。不過(guò)，本文作者邁克爾·特里西認(rèn)為，這并不意味著今天的公司必須滿(mǎn)足客戶(hù)所有的期望，在每一個(gè)方面都有優(yōu)異的表現(xiàn)。

事實(shí)上，本文作者邁克爾·特里西對(duì)40家公司進(jìn)行了歷時(shí)3年的研究后發(fā)現(xiàn)，諸如戴爾計(jì)算機(jī)、家居貨棧和耐克等市場(chǎng)領(lǐng)先者都是憑借縮小而非擴(kuò)大業(yè)務(wù)重點(diǎn)取得成功的。這些公司專(zhuān)注于3種價(jià)值原則——卓越運(yùn)營(yíng)、親近客戶(hù)和產(chǎn)品領(lǐng)先——之中的一種，努力為客戶(hù)提供一流的價(jià)值。

“卓越運(yùn)營(yíng)”是指以具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格、最簡(jiǎn)便的方式為客戶(hù)提供可靠的產(chǎn)品或服務(wù)。追求卓越運(yùn)營(yíng)的公司會(huì)想方設(shè)法最大限度地壓縮一般管理費(fèi)用，取消中間的生產(chǎn)步驟，削減交易成本和其他“摩擦”成本，并優(yōu)化跨越職能和組織界限的業(yè)務(wù)流程。它們的運(yùn)營(yíng)方式與那些奉行其他價(jià)值原則的公司不一樣。例如，戴爾就是卓越運(yùn)營(yíng)方面的佼佼者，它的高效運(yùn)營(yíng)模式使得個(gè)人電腦的購(gòu)買(mǎi)者可以方便地買(mǎi)到價(jià)格低廉的電腦，而不必放棄質(zhì)量或最新技術(shù)上的需求。

“親近客戶(hù)”是指精確地細(xì)分并瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，然后針對(duì)這些縫隙市場(chǎng)的需求提供合適的產(chǎn)品和服務(wù)。在親近客戶(hù)方面做得出色的公司，一方面對(duì)客戶(hù)有著深刻的了解，另一方面在運(yùn)營(yíng)上又有相當(dāng)大的靈活性，這兩個(gè)方面的有效結(jié)合使得它們幾乎對(duì)所有的需求都能迅速響應(yīng)。這類(lèi)公司總是把客戶(hù)服務(wù)看得比節(jié)省成本更重要。例如，家居貨棧就要比同一市場(chǎng)上的其他公司更善于準(zhǔn)確地為客戶(hù)提供他們想要的產(chǎn)品或信息。為了幫助一位客戶(hù)確定哪種產(chǎn)品能解決他家里的維修問(wèn)題，家居貨棧的員工們不管花費(fèi)多少時(shí)間都毫不吝惜。他們把確保客戶(hù)得到最合適的產(chǎn)品當(dāng)成自己的第一要?jiǎng)?wù)，無(wú)論產(chǎn)品的零售價(jià)是59美元還是59美分，他們都同樣認(rèn)真對(duì)待。

“產(chǎn)品領(lǐng)先”是指為客戶(hù)提供具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品和服務(wù)，不斷改善客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的使用體驗(yàn)，從而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品因過(guò)時(shí)而被淘汰。在運(yùn)動(dòng)鞋領(lǐng)域，不斷追求創(chuàng)新的耐克公司就是產(chǎn)品領(lǐng)先方面的佼佼者。此外，產(chǎn)品領(lǐng)先者不會(huì)被自己的成功沖昏了頭腦，它們會(huì)迫不及待地設(shè)法讓自己更上一層樓。強(qiáng)生等公司認(rèn)為，對(duì)于公司的未來(lái)而言，維持產(chǎn)品領(lǐng)先的前沿地位和勢(shì)頭比設(shè)法從現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)中獲取全部的潛在利潤(rùn)更重要，因此這些公司都愿意以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看待贏利能力。

本文作者邁克爾·特里西說(shuō)，一家公司要想成為行業(yè)領(lǐng)先者，就必須選擇一種合適的價(jià)值原則，既考慮自身的能力和文化，同時(shí)又要考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。但它面臨的更大挑戰(zhàn)是，堅(jiān)持以此戰(zhàn)略為重心，在整個(gè)組織中不遺余力地推行這一戰(zhàn)略，并樂(lè)意改變組織的運(yùn)營(yíng)模式。

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