提到KPI運營指標管理，我想身為管理人員的你一定不陌生。
記得我初做管理的時侯，對于指標管理的概念還很陌生。2013年，我剛晉升為客服組長，組里邊有個姑娘，總是悄悄簽出平臺去接私人電話，有時候通話時長會超過半個小時，讓我心里很不舒服，但又不知道如何去表達。一來二去，徹底被她的行為激怒了，于是拉她去會議室“理論”，狠狠批評了對方后不但沒有什么改善效果，還使得我們雙方的關系非常尷尬。最后，人力給女孩做了調崗。好一段時間，我們見面都不打招呼，直到她快離職時，我們的關系才有所緩和。
走過很多彎路后，才明白指標管理對我們管理工作的意義，初做管理，我們常常會根據管理的表面問題現象盲目下結論，從而掩蓋數據分析在管理中的重要作用。
常犯又經常意識不到的管理問題就包含：根據工作問題上的表面現象，急于找病因、下藥方，頭痛醫頭腳痛醫腳，忽略其根本問題，導致無法真正解決管理問題。
有一次，看組長提交的數據分析表格時，我關注到客服一組的月均錄單的平均時長要比客服二組的錄單時間平均數據多7.8秒（工時和事后處理時長浮動均在穩定范圍）。我又看了每一個人的數據趨勢圖，發現這是普遍的現象，大家都在“合格線0.33分”浮動，保持非常穩定。于是我準備和組長交互下這個現象，我們打開數據分析表，同時對照客服二組數據，我問他：“請你觀看下小組數據，告訴我，你有沒有發現什么現象？”
她看了一眼數據表格。又看了看我說：“我發現周五，大家的工作狀態相對散漫。”
我說：“你是怎么發現的？”
她說：“根據日常觀察。”
于是我們標記了表格中周五的時間段，發現其中3周數據均在穩定狀態，有2周數據稍有浮動但影響不大，她略微有些不好意思地補充說：“現在看到標記后的數據感受雖有關聯性，但影響不大，不是導致問題的主要原因，再繼續觀察，才發現團隊每個成員都在合格線浮動，需要鼓勵大家一起關注和找方法。”
這讓我想起，我們曾經開過的“很多次”失敗的會議案例。
周例會上，本意的目的是各組交互各自的工作進度，相互激勵，提出問題、解決問題。可是我們卻將會議開成了“吐槽座席大會”。
組長們紛紛吐槽：
“我是真的沒辦法了，輔導小張人力指標，她就直接告訴我她在遨游，她每天都需要遨游一會兒，聽了這樣的回復，我真的是又好氣，又好笑。再說小劉，每天都要去樓道吸煙，嚴厲的跟進一段時間，就有些好轉，可是稍不注意就打回原形，真的很累。”
最后給出的結論就是他們就是工作態度不端正，就是那樣的人，沒法改變了。而且，指標有問題的員工通常就那么固定的幾個人，而每次會議討論的問題現象也都基本吐槽的一致。從而產生標簽效應（當一個人被一種詞語名稱貼上標簽時，他就會做出自我印象管理，使自己的行為與所貼的標簽內容相一致，這就是標簽效應）。時間長了，組長和組員都習慣了這樣的標簽，自然改善效果也不會好。
貼標簽又出自于哪里呢？
我想可能來自我們總是假設演繹的思考問題的思維習慣。如果我們輔導的時候，加以運用數據，讓感覺退后，那么結果可能就不會是不歡而散了。
我們可以試想這樣的工作場景。你想和團隊里邊經常遲到的組員交互，你覺得用什么方式，讓對方更容易認同和接受。
第一種方式：
組長：小王，你最近怎么總是遲到？
小王：總是？我覺得我沒有啊。
查詢考勤表，小王本月2次遲到，組長就用“總是”這個詞，會不會夸張點？
第二種方式：
組長：小王，你知道，公司很在乎人員的按時出勤情況的管理，我剛才導出我們這個月的考勤表，上邊記錄你本月遲到了2次，你愿意和我一起分析一下嗎？
小王：好的。
KPI指標可以讓我們的管理人員，通過數據的趨勢、走向，了解到員工的工作狀態。我們的感覺會因為主觀思想而產生“欺騙”效果，但數據不會。所以我常說：“數據會說話”。我們要理解每個指標的意義，且盡可能去找數據之間的關聯性，和指標做好友，這樣它可以提供很多情報給你，讓我們的工作更加得心順手，我想這也是企業重視KPI指標的原因。
為什么要做KPI指標管理？
原因有以下幾個方面：
▲KPI指標是職場的“成績單”。學生，只學習不考試可以不可以？不可以，因為無法判斷大家吸收的成果。同理，KPI指標就是職場里的成績單。你想給自己，給老板交上怎樣的成績？
▲KPI指標是工作的“好幫手”。善于運用KPI指標分析，更利于我們發現問題、挖掘問題和找到病因，從而解決管理問題。
▲KPI指標是情感上的“密探”。座席工作狀態起伏，你觀察到，她可能會掩蓋，但數據指標浮動，就是提示關心組員的信號。
▲KPI指標是法庭上的“法官大人”。用數據說話，就是用事實說話。請讓假設演繹離遠點。我不要你覺得，我要你和我一起面對現實。
那既然KPI指標可以對我們的工作有這么多的幫助，那如何管理KPI指標呢？我整理了常用的幾個方法。
1.管理崗位重視。
這是我做管理崗位這些年，體會最深，也是最有效果的一個方法。
當你很關注某一項指標，并且要提升的時候，一定要先重視，這是第一步，也是最重要的一步。我是怎么發現這個方法的呢，這要聊聊我的隱藏的人格，是“好斗者”，也就是說總是想爭第一。所以不管是曾經關注的評價率指標還是人力指標，我都非常重視。并且會因此想很多方法去實踐，比如：“早會分析”“晚會分析”“組織競賽”“管理討論”。不達目的不罷休。目的就是不要只是我重視，大家都要重視，且可以通過行動看出來，我們是真的很重視。
2.員工心中有清楚的目標。
我曾經輔導過一個組長，我問她：“對于休息時長指標的提升，你有用過什么方法嗎？”她說：“有，我會經常去現場給大家倒水，有狀態不對的，我就提醒他們。”我說：“倒水關心組員挺好的，你去給大家倒水，你覺得組員更希望你問他需要怎樣的幫助？還是更希望你提醒她切換狀態。”她說：“前者。”
所以說被動提醒可能會讓座席產生厭煩情緒，從而產生抵觸心理。不如大家嘗試下目標管理，這個目標是讓每個組員心理都有清晰的目標。這樣，大家帶著清晰的目標去工作，就有了方向的約束和動力，自然會根據個人目標作出適當的調整，比如我們關注的是休息態指標，每個人都清晰知道自己的合格數據指標是40分鐘（舉例），那么為了不超過這個時間，自然就會克制很多不必要的行為，或是節約時間、提升效率、改變錯誤的習慣等。
3.管理人員要善于運營用決問題的思維去看待問題。
這里提醒我們的管理人員，謹防給座席貼負面標簽，要貼就貼積極的。數據在前，感覺在后，盡管我們客觀現實遇到了一些管理問題。也要實事求是面對，不要添油加醋。影響工作判斷，從而讓問題解決的答案離我們越來越遠。
前幾天參加一個小組的客服例會，發現座席中途出現很不耐煩的行為，以及組長和組員之間相互攻擊的現象。通常的管理思維在遇到這個事情的時候，可能會是覺得座席在散播負面消息，太不尊重組長，或是組長的工作能力不行。但實際參與的過程中，還是發現了很多管理問題。
散會后，我和組長復盤會議內容總結一下幾點：
1、會議內容未有明確的規劃，會議時間過長，內容不精練。有座席中途出現捋頭發和講話不耐煩的情。
2、支持會議人員對會議內容掌握不熟練，回答問題環節詞不達意。
3、質檢討論環節是公開式的，分析的形式是讓組員說自己的問題。這個環節是火藥味道最濃的環節，很容易出現情緒的摩擦。我們都很愛面子，不愿意將問題放在臺面上講。個人講自己問題的時候，其他人會忍不住總去給她提建議，我想帶著情緒，當事人也是很難吸收的。
所以我和這個組長討論，可以提前將質檢問題做統一梳理，會議上部署和討論下周主要需要關注的服務質量問題，但不公開是誰的問題，這樣討論可能讓坐席更愿意參與進去。我們也在梳理的過程中屢清了思路，座席不是攻擊組長不具有權威性，而是根據問題改善工作流程。
