面對呼叫中心人員流動率居高不下的現(xiàn)狀，尤其是外包型呼叫中心和伴有階段性人員需求的自有運(yùn)營中心，常會面臨項(xiàng)目無人可用、招聘困難、人員提升與業(yè)務(wù)發(fā)展不銜接等諸多人事難題。絕大多數(shù)的呼叫中心開始投入更大的精力加強(qiáng)員工流失管理工作。
筆者基于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，把招聘、項(xiàng)目、培訓(xùn)、質(zhì)檢四個(gè)與人員接觸最密切的部門拿出來進(jìn)行整合，目的是探尋一個(gè)從源頭控制人員流失并有效輔助后期人員成長的突破性方法。
所謂四個(gè)部門的共性，這里是指對于人員能力的要求呈現(xiàn)逐級遞增的變化，本文著重討論的是從招聘環(huán)節(jié)有效把控人員質(zhì)量，而這就表示由此進(jìn)行的人員招聘更具有實(shí)際效應(yīng)，或是說更符合在崗的工作要求，在客觀增加人員儲備的基礎(chǔ)上，最大限度的減少已占成本人員的流失。
由此假設(shè)的理想化人員招聘模式，是把對人員在崗后工作流程中的要求點(diǎn)全部放在了招聘源頭進(jìn)行測評，就好像古語訓(xùn)：丑話說在前頭”或是一門深入，長時(shí)熏修”。
其設(shè)想模式如下：
一、招聘人員基于項(xiàng)目描述發(fā)布廣告：
不管是對于剛畢業(yè)準(zhǔn)備加入此行的新人”，還是對于有半年左右初級工作經(jīng)驗(yàn)的老人”，最初的項(xiàng)目簡介有利于他們更真切的了解工作的范疇、內(nèi)容、性質(zhì)、要求等，從而來匹配自己的喜好及專長。
從招聘方角度來講，雖然都在強(qiáng)調(diào)人員對于項(xiàng)目或工作的熱愛，但是招聘廣告無一不在強(qiáng)調(diào)若干應(yīng)聘條件，其實(shí)也變相的降低了人員的儲備，不僅僅是專業(yè)人員，尤其對于勞務(wù)輸出公司，更是廣泛性行業(yè)人力資本的損失。所以與其建立若干的溝通壁壘不如讓人員清晰將來的工作職責(zé)和工作性質(zhì)。
我們可以從崗位職責(zé)和要求上面進(jìn)行豐富：
（1）所在行業(yè)甚至是客戶群類別——使應(yīng)聘者明晰崗位的專業(yè)內(nèi)容范疇。
（2）崗位說明可以采用形象描述的形式——使應(yīng)聘者通過親身的體會來明確崗位的特殊性。
（3）可列舉一兩個(gè)實(shí)際情況作為崗位思考問題，或是直接設(shè)計(jì)問題，一方面考察應(yīng)聘者的對應(yīng)能力，另外一方面也便于在面試環(huán)節(jié)有效的互相溝通——讓應(yīng)聘者真正的從工作者的角度思考。
（4）崗位的發(fā)展規(guī)劃及時(shí)限——從初期就為應(yīng)聘者樹立長期工作目標(biāo)。
（5）崗位的異動及難點(diǎn)——反相的表述崗位要求，有利于觸發(fā)面試者的心理承受能力。
二、項(xiàng)目人員基于發(fā)展目標(biāo)整理簡歷：
此處用整理而不是篩選，是說現(xiàn)在的招聘和培訓(xùn)進(jìn)入了為了篩除而篩除的惡性循環(huán)。通過招聘廣告所獲得的最多的簡歷如果按照學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、特長、待遇等類別進(jìn)行整理的話，項(xiàng)目人員一定會驚喜的發(fā)現(xiàn)，原來個(gè)性化的人員需求如此簡單。
而如果陷入惡性循環(huán)的結(jié)果則可能是：收了10份簡歷，其中有兩份本科學(xué)歷，七份專科學(xué)歷，一份中專學(xué)歷，例如項(xiàng)目要求本科學(xué)歷，有的還未經(jīng)項(xiàng)目人員查看，甚至在HR階段就只剩下了兩份簡歷，而對于其他八份甚至都不予理睬，那么這如何能夠保證人員招聘的最優(yōu)選擇并且為項(xiàng)目多樣性考慮呢？
還要補(bǔ)充一點(diǎn)是的，大多數(shù)公司都是固定的簡歷模板，而為什么呼叫中心行業(yè)的簡歷不能夠作為一個(gè)特性變?yōu)閱柧硎降模Y(jié)合招聘啟示內(nèi)容、崗位常見問題、個(gè)人對于行業(yè)的理解等作為文字表述進(jìn)行第一印象判定呢？
三、培訓(xùn)人員基于項(xiàng)目要求初試人員：
因?yàn)槊總€(gè)人的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不同，帶有個(gè)性化偏見不同，對于關(guān)鍵問題的看法也不盡相同，所以傳統(tǒng)的招聘初試、項(xiàng)目復(fù)試再到培訓(xùn)之間的人員流失自不必提，也因此入職培訓(xùn)及在崗培訓(xùn)看起來就更像雞肋，剛剛也提到了為了篩選而篩選，那么整體培訓(xùn)目的就出現(xiàn)了偏差，試問哪個(gè)培訓(xùn)專員不希望所有的培訓(xùn)人員都能成為可以上崗的優(yōu)秀員工？
此處的想法是由培訓(xùn)人員陪伴HR進(jìn)行人員初試，不僅能夠起到溝通項(xiàng)目需求和人員特征橋梁的作用，而且能夠從培訓(xùn)的角度對人員進(jìn)行預(yù)期性的考評。
例如招聘啟示中的聲音甜美、反應(yīng)敏捷就很抽象，培訓(xùn)人員在面試過程中，勢必將此類的內(nèi)容形象化考核，通過對應(yīng)聘人員面部表情的查看、可給出無關(guān)聯(lián)內(nèi)容要求對方進(jìn)行聯(lián)系化表述、讓應(yīng)聘者來設(shè)計(jì)行業(yè)問題等，這些內(nèi)容盡管HR也可以完成，但就如前面所提，培訓(xùn)人員獲得此部分人員資料后，一方面可以協(xié)助對人員進(jìn)行客觀全面的判定，兩一方面使培訓(xùn)內(nèi)容更有針對性，讓人員的發(fā)展更具專業(yè)和系統(tǒng)化。
四、質(zhì)檢人員基于現(xiàn)有表現(xiàn)復(fù)試人員：
這是穩(wěn)定以上三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的關(guān)鍵，項(xiàng)目需要什么樣的人員、現(xiàn)有人員有什么樣的表現(xiàn)、項(xiàng)目最容易出現(xiàn)什么樣的問題等，除了項(xiàng)目管理人員之外，對于這些關(guān)鍵反饋質(zhì)檢是最有發(fā)言權(quán)的。
因此最后一關(guān)的把控非質(zhì)檢與項(xiàng)目管理結(jié)合莫屬，這樣一來也可走出質(zhì)檢與項(xiàng)目對立的怪圈。
但是需要說明，質(zhì)檢在此過程中給出的應(yīng)該是可量化的比對形式，也就是說，最簡單的做法就是把項(xiàng)目質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)拿到這個(gè)環(huán)節(jié)作為評測依據(jù)，這也拓寬了質(zhì)檢的服務(wù)領(lǐng)域。
以上四步之所以說是理想化，并不是難以做到，而是由于呼叫中心工作的特殊性、人員的多樣性、工種的重疊性和復(fù)雜性制約了我們實(shí)施的步伐和方式。但是，只要在招聘的源頭就做好對后期運(yùn)營、質(zhì)檢、培訓(xùn)的有效認(rèn)知和協(xié)調(diào)，凸顯部門之間的合作而不是隔閡，即能打造流程的標(biāo)準(zhǔn)化管理。
