隨著經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的跡象愈加明顯，呼叫中心管理者需要做好準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)一項(xiàng)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：大批高技能優(yōu)秀員工的離職。一些呼叫中心意識(shí)到了由于經(jīng)濟(jì)蕭條所導(dǎo)致的買(mǎi)方市場(chǎng)是一個(gè)吸引那些他們平常根本吸引不到的優(yōu)秀員工的絕好機(jī)會(huì)。但如果僅僅是把這些員工招進(jìn)來(lái)而沒(méi)有很好的挽留措施的話，面對(duì)重新擴(kuò)張的勞動(dòng)力市場(chǎng)所導(dǎo)致的激烈人才競(jìng)爭(zhēng)，這些人才將很難留住。

很多呼叫中心已經(jīng)開(kāi)始了員工招聘以準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，還有很多呼叫中心也正準(zhǔn)備在今年開(kāi)始。根據(jù)FurstPerson公司上個(gè)月所發(fā)布的一份調(diào)查報(bào)告，有68%的受訪呼叫中心管理者表示他們?cè)谖磥?lái)一年的員工招聘數(shù)量將會(huì)上升14%。這家公司另外的研究發(fā)現(xiàn)有超過(guò)一半（55%）的呼叫中心管理者聲稱他們不得不與處在同一勞動(dòng)力市場(chǎng)的另外3-7家呼叫中心進(jìn)行人才的爭(zhēng)奪。還有另外21%的呼叫中心表示他們要跟8家以上的
呼叫中心進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

盡管正常情況下，員工的招聘與挽留應(yīng)該是呼叫中心持續(xù)關(guān)注和努力的事情，但這次經(jīng)濟(jì)蕭條的時(shí)間長(zhǎng)度和嚴(yán)重性使呼叫中心牢固樹(shù)立了少花錢(qián)，多辦事”的管理思想。成本消減措施可能能夠使CFO晚上睡得好些，但如果呼叫中心忽視了對(duì)員工招聘和優(yōu)秀員工挽留的投入，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抓住新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)大步向前的時(shí)候，他們自己卻還在忙于填滿工位。
升級(jí)你的招聘策略
你的中心當(dāng)前的招聘策略是否仍然跟5年甚至10年前的一樣？如果是的，那么恭喜你，你剛剛發(fā)現(xiàn)了呼叫中心高流失率的一個(gè)關(guān)鍵原因。

在過(guò)去的20年中，呼叫中心的員工流失率與快餐連鎖店一樣高，甚至更高，” Knowlagent公司CEO Mat McConnell先生說(shuō)。很顯然，過(guò)去的招聘策略已經(jīng)不再適用。” 他把高員工流失率的一部分原因歸咎于個(gè)性化的招聘工具和技巧的缺乏。提供員工招聘工具盒服務(wù)的企業(yè)把應(yīng)用于企業(yè)其它部門(mén)的招聘策略同樣應(yīng)用于呼叫中心。他們把用來(lái)篩選辦公室職員的測(cè)試和招聘工具硬套到呼叫中心坐席的選拔上。”

落后的篩選技巧是呼叫中心員工高流失率的另外一個(gè)原因。McConnell說(shuō)，大多數(shù)企業(yè)采用加法”的篩選方法論，測(cè)試應(yīng)聘者是否能夠盡量多的滿足一個(gè)理想的客戶服務(wù)坐席的素質(zhì)技能要求，如同理心、友好的態(tài)度、有條理、高效率等等，然后按照滿足項(xiàng)數(shù)進(jìn)行排序選擇。但是，”他說(shuō)，這些員工的流失率之所以比較高，是因?yàn)闈M足這些特點(diǎn)并不能說(shuō)明當(dāng)他們的工作要求他們不得不同時(shí)運(yùn)用這些技能時(shí)，他們對(duì)待這項(xiàng)工作的滿意度感覺(jué)。” McConnell把這叫做首日符合”—新員工上線的第一天，接聽(tīng)了50個(gè)電話，并努力展示理想員工的所有優(yōu)點(diǎn)。這樣工作一天也許沒(méi)問(wèn)題，但如果到了第30天，員工就很可能已經(jīng)厭倦了這份工作。一種更有效的招聘策略是，他說(shuō)，用減法”篩除那些對(duì)工作不好的特征。

呼叫中心可以通過(guò)首先定義他們的使命宣言來(lái)改善員工招聘的有效性，Verint Witness可行動(dòng)解決方案全球市場(chǎng)首席咨詢師Oscar Alban說(shuō)。如果他們能夠定義他們的目的——超越單純的接聽(tīng)客戶電話并解決客戶問(wèn)題——那么就很容易定義他們需要什么類型的員工來(lái)完成他們的戰(zhàn)略和目標(biāo)。”

隨著呼叫中心步入Web2.0時(shí)代，管理者應(yīng)該重新審視一下他們的招聘策略，他指出。很多呼叫中心仍然以電話接聽(tīng)技能為主來(lái)測(cè)試應(yīng)聘者。如果呼叫中心要順利成長(zhǎng)與前進(jìn)的話，他們需要增加更多的技能要求，如在線溝通技巧、網(wǎng)絡(luò)工具的使用等。我們的坐席現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)常在使用書(shū)面語(yǔ)言代表企業(yè)跟客戶溝通，不論是通過(guò)電子郵件也好，還是文本聊天也好。這兩種溝通交流手段已經(jīng)越來(lái)越多地被應(yīng)用到呼叫中心的日常業(yè)務(wù)中。”

此外，Alban還說(shuō)，呼叫中心應(yīng)該尋找具有客戶服務(wù)意識(shí)的員工。這聽(tīng)上去是再基礎(chǔ)不過(guò)的一個(gè)問(wèn)題，但我認(rèn)為我們并沒(méi)有真正這樣去做，” 他說(shuō)。并不是任何人都適合做客戶服務(wù)工作。我們需要招聘那些真正理解和不斷思考客戶服務(wù)真諦的人。”

更加關(guān)注新員工挽留
在招聘階段不斷提升所招聘員工的崗位符合度是挽留優(yōu)秀員工的很好的第一步。但是，一旦他們被招聘到崗位，新員工經(jīng)常要面對(duì)各種各樣的挑戰(zhàn)——盡管他們開(kāi)始的時(shí)候都充滿熱情，非常希望自己能夠做好，仍有很多人連試用期都過(guò)不了。

大多數(shù)呼叫中心都以年度和月度來(lái)測(cè)算員工流失率。但經(jīng)常被忽略的是，很大一部分員工流失其實(shí)發(fā)生在新員工上崗后的前三個(gè)月內(nèi)，F(xiàn)innegan Mackenzie，一家專注于員工挽留的公司總裁Dick Finnegan說(shuō)。他也是暢銷(xiāo)書(shū)好壞時(shí)期的員工挽留再思考”。高員工流失率的主要原因之一，他說(shuō)，是新員工被從人力資源交接到培訓(xùn)部門(mén)然后再轉(zhuǎn)到一線主管那里——沒(méi)有一個(gè)部門(mén)真正為員工挽留負(fù)責(zé)。” 要想大大降低流失率，他建議設(shè)定90天和180天新員工流失率目標(biāo)，并讓整個(gè)環(huán)節(jié)上的不同管理部門(mén)承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任。

下面就是Finnegan在一家呼叫中心把他的理論付諸于實(shí)踐的案例：由人力資源、培訓(xùn)、一線主管以及呼叫中心管理層所組成的管理團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)75%的新員工挽留指標(biāo)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都分別對(duì)新員工前90天的相應(yīng)具體部分負(fù)責(zé)。比如，人力資源部門(mén)被考核的指標(biāo)是他們所招聘的員工能夠在崗90天的能力。新員工在這家中心的前4周主要是崗前培訓(xùn)，所以培訓(xùn)部門(mén)對(duì)1-4周的員工挽留指標(biāo)負(fù)責(zé)。在4周結(jié)束的時(shí)候，他們有3種選擇：他們可以讓新員工”畢業(yè)，辭退他們，或者留下繼續(xù)培訓(xùn)， 他解釋到。”但是一旦他們培訓(xùn)畢業(yè)，他們最好能夠呆夠90天。

Finnegan與該呼叫中心的管理層挑選出了最好的一線主管，讓他們來(lái)帶新員工。他們的工作是帶領(lǐng)新員工度過(guò)他們的第5到13周的時(shí)間，他說(shuō)。”那是他們唯一的工作，他們的績(jī)效考核主要基于新員工的挽留與成長(zhǎng)。

每周一開(kāi)始，主管們?cè)u(píng)估他們的新員工的績(jī)效，把每個(gè)員工表上綠色（績(jī)效不錯(cuò)，能夠勝任）、”黃色（不確定是否能夠勝任）或者”紅色（不能勝任，不想呆下去）。每周一下午，主管們與呼叫中心管理者一起討論決定誰(shuí)應(yīng)該有更多的輔導(dǎo)、誰(shuí)應(yīng)該被激勵(lì)表?yè)P(yáng)、以及誰(shuí)應(yīng)該被淘汰，他解釋說(shuō)。

在第91天，整個(gè)團(tuán)隊(duì)與呼叫中心總監(jiān)一起討論評(píng)估是否他們達(dá)成了75%的挽留目標(biāo)。對(duì)于每一位流失的新員工，該團(tuán)隊(duì)都要進(jìn)行反思，F(xiàn)innegan說(shuō)，找出員工離開(kāi)或被辭退的原因，以及整個(gè)流程的哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題。

給予一線主管以支持
大約10年前，蓋洛普（Gallup）公司強(qiáng)調(diào)了一線主管對(duì)工作現(xiàn)場(chǎng)的影響。他們的研究發(fā)現(xiàn)，員工并不是離開(kāi)企業(yè)，而是離開(kāi)他們的經(jīng)理和主管。盡管這項(xiàng)發(fā)現(xiàn)已經(jīng)變成了人力資源部門(mén)經(jīng)常掛在嘴邊的口頭禪，但只有很少數(shù)的企業(yè)真正采取了行動(dòng)，為他們的主管提供團(tuán)隊(duì)建設(shè)與投入激勵(lì)所需的人員管理技能的培訓(xùn)。

這可能是人們考慮坐席挽留的時(shí)候經(jīng)常忽略掉的一環(huán)， Alban說(shuō)。”整個(gè)行業(yè)來(lái)講，我們?cè)跒橐痪€主管提供領(lǐng)導(dǎo)力和持續(xù)培訓(xùn)方面做得實(shí)在是太差了。

但這種培訓(xùn)恰恰是一線主管們最需要的，他補(bǔ)充說(shuō)。大多數(shù)一線主管都是管理層中最年輕的成員，管理經(jīng)驗(yàn)也是最少的，但直接匯報(bào)的領(lǐng)導(dǎo)卻可能是最多的。沒(méi)有足夠針對(duì)性的培訓(xùn)，他們的成功與失敗就只能依賴于他們自己。

除了建立持續(xù)的一線主管職業(yè)發(fā)展規(guī)劃外，真正想要降低員工流失率的呼叫中心還必須仔細(xì)評(píng)估一下他們的主管/坐席比率。

Alban說(shuō)，比較合理的主管/員工比例是1：10-12，這樣可以使主管有充分的時(shí)間和精力來(lái)關(guān)注每一位員工。盡管在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，有的呼叫中心把這個(gè)比率提升到了1：20，他說(shuō)，但最終換來(lái)的結(jié)果卻是高流失率、績(jī)效的下降和客戶滿意度的降低。一線主管的作用非常關(guān)鍵， Alban強(qiáng)調(diào)說(shuō)。”是他們?cè)诒Ｗo(hù)企業(yè)寶貴的人力資源投資，是他們?cè)趲椭蛊髽I(yè)的投資能夠以最好的方式代表企業(yè)的利益。

確保一線主管會(huì)把重視與他們的坐席建立良好的互動(dòng)關(guān)系的方式之一就是在生產(chǎn)效率指標(biāo)之外為他們?cè)O(shè)定員工流失率（員工挽留）指標(biāo)，F(xiàn)innegan說(shuō)。除了讓他們對(duì)員工流失負(fù)責(zé)之外，這樣做還可以使管理者比較一線主管們的人員管理技巧，并找出哪些人需要額外培訓(xùn)，以及哪些人需要離開(kāi)崗位。

推銷(xiāo)”人的價(jià)值
呼叫中心領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常把培訓(xùn)缺乏、高坐席主管配比、低工資、高流失率等歸咎于預(yù)算的不足。但正如像McConnell在他的白皮書(shū)中所說(shuō)的那樣，節(jié)省勞動(dòng)力成本與維護(hù)客戶忠誠(chéng)之間總是處于兩難的境地：因?yàn)閷?duì)CFO們的考核是利潤(rùn)率為先，如果完全讓他們來(lái)決定的話，他們恨不得大幅度消減呼叫中心的勞動(dòng)力資源，并把大部分工作轉(zhuǎn)移到其它途徑（外包、家庭坐席或者離岸外包等各種手段）”。但是，這種做法已經(jīng)被證明會(huì)導(dǎo)致呼叫中心服務(wù)質(zhì)量的下降——從而對(duì)客戶忠誠(chéng)造成直接的影響。那么呼叫中心管理者應(yīng)該如何使CFO們信服投資于呼叫中心，而不是消減成本的價(jià)值回報(bào)呢？CFO們通常會(huì)喜歡以數(shù)字來(lái)說(shuō)話， McConnell說(shuō)。”呼叫中心管理者也應(yīng)該以績(jī)效指標(biāo)表現(xiàn)以及成功與失敗的故事來(lái)應(yīng)對(duì)，如員工流失率、首次解決率、通話質(zhì)量、客戶流失情況等指標(biāo)的變化等。

呼叫中心管理者經(jīng)常犯得一個(gè)錯(cuò)誤是他們想當(dāng)然地以為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)了解他們所做的一切。但是一個(gè)毫無(wú)疑問(wèn)的事實(shí)是，Alban說(shuō)，”他們所知道的剛好對(duì)呼叫中心是非常危險(xiǎn)的。因此呼叫中心管理者應(yīng)該主動(dòng)展開(kāi)攻勢(shì)，宣傳呼叫中心的運(yùn)營(yíng)效果。”

盡管絕大多數(shù)呼叫中心管理者都在定期匯報(bào)呼叫中心的績(jī)效表現(xiàn)情況，但很多所匯報(bào)的信息都是靜態(tài)的，比如來(lái)電處理量、放棄率、坐席占用率等。Alban指出，如果匯報(bào)中包含一些更宏觀的戰(zhàn)略性指標(biāo)將會(huì)給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)留下更深的印象。呼叫中心有豐富的客戶數(shù)據(jù)，他說(shuō)。”嘗試在你的匯報(bào)中加入諸如上個(gè)月客戶流失意向比例及其原因分析，或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)以及對(duì)客戶的影響，再或者新出現(xiàn)的客戶細(xì)分群體等信息。

他補(bǔ)充說(shuō)，對(duì)于每一位呼叫中心管理者來(lái)說(shuō)，他們的目標(biāo)就是要讓呼叫中心被看作是企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)。這將需要改變一些定式，且不得不用實(shí)實(shí)在在的績(jī)效表現(xiàn)來(lái)支持。但這將最終成為呼叫中西管理者和中心本身的成功標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)所面臨的現(xiàn)實(shí)是，每一天中通過(guò)呼叫中心來(lái)跟企業(yè)溝通的客戶要多于看到企業(yè)廣告的人。企業(yè)最重要的代言人是呼叫中心的一線坐席。