呼叫中心系統的業務特性決定了其人員需求有自身的特點，呼叫中心系統一線員工與客戶溝通的主要工具是電話，很多客服代表平均每月要接聽5000～6000通電話，需要面對各種各樣的客戶和他們提出的五花八門的問題、投訴、建議。他們從客戶那里接收到信息”，然后用自己的大腦對這些信息進行分析”，轉換成關于所提供產品和服務的問題”。如果記憶中有該問題的解決方法”，就用客戶可以明白的語言直接告訴”客戶；如果沒有該問題的解決方法，則需要在座席知識庫中進行檢索和查詢，如果找到了就告訴客戶，如果知識庫也沒有，則進一步升級問題至后臺人員。

　　抽象一下呼叫中心系統座席的工作內容，其本質在于接受信息——分析信息——確定問題——關聯知識——傳遞信息和知識。從信息和知識流動、處理、循環的角度看，可以確認呼叫中心座席是知識型員工（以處理信息和知識為主要工作內容的勞動者），但呼叫中心座席的工作又與我們通常理解的程序員、編輯記者、管理人員等知識型員工不同，他們處理的信息和知識相對標準化，顯性知識較多而隱性知識較少，所以可以將呼叫中心員工理解為初級的知識型員工”。

　　另一方面，呼叫中心系統座席又是一個勞動力密集型的工種，許多呼叫中心系統座席數動輒成千上萬，他們的工作內容、服務對象、所利用信息和知識差別不大。與制造業生產線上的員工對比，生產線員工面臨的僅僅是枯燥的、重復性的手工勞動，更多勞累的是手”和腳”；而呼叫中心員工面臨的卻是每天上百個不同背景、個性、脾氣、性格的客戶所帶來的問題、請求、責難、不解甚至辱罵，還包括各種培訓、質檢和后臺人員對其的要求。而且隨著企業產品和服務的增多、更新變化的加快，業務知識多且細使座席目不暇接；企業各種市場規范政策多、調整快，客戶咨詢問題千奇百怪；且業務處理流程復雜，流程執行問題多等問題；加之各種不合理的排班政策，使呼叫中心員工不僅累手”，而且精神心理壓力巨大，需要大腦和身體都高速運轉，沒有堅強的體格和心態以及有效的信息和知識處理能力，則完全無法應對。

　　美國知名的員工技能教練凱特納?塞爾（Kate Nasser）認為并非所有人都適合做客戶服務的工作，她認為有一類人有天生的客戶服務心態（Natural Calling to Customer Service）”，只有這些人才適合也才可能成為優秀的呼叫中心座席代表，而那些不具備客戶服務心態和能力的人則很難成為優秀的座席代表：由于在工作中感覺到過高的壓力（這些壓力對具備客戶服務心態的人可能不算什么）、無法面對不可理喻客戶的冒犯和糾纏等，他們自然會選擇離職。管理大師吉姆柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提出的人并不是你最重要的資產，合適的人才是”，說的也是這個道理。柯林斯認為：看，我真的不清楚應將這輛車開向何處，但是有一點無庸置疑：如果我們有合適的人在車上并各就各位，而不合適的人可以下車，然后我們就可以決定如何將它開向某個卓越之地。衡量某人是否是合適人選”，主要是看其內在性格特征和天賦能力，而不是專門知識、背景和實際技能。”著名企業家柳傳志的管理箴言建班子、定戰略、帶隊伍”在被社會廣泛認知以后曾經數次被相關人員質疑為什么建班子要在定戰略之前”？，因為一般的管理學理論都是講要先定戰略再去找合適的人做，即定戰略、建班子，但柳傳志為什么要將人放在前面呢？柳傳志說的很明白：人是根本，沒有合適的人，什么定戰略、帶隊伍都做不出來”。

　　在實踐中，中國移動通信集團廣東公司客戶服務（東莞）中心（以下簡稱東莞中心”）也面臨著較高的員工流失率的困擾。相對于其他行業和競爭對手，廣東移動良好的品牌效應和完善的薪酬福利機制使其客戶服務中心在選人、留人上具有較大的優勢，但在劇烈變化的環境下也存在著員工流失的問題。經過多年的研究和探索，東莞中心的管理人員在降低人員流失上采取了許多卓有成效的應對措施，但卻發現了一個有趣的現象：有許多人在面試時看起來很優秀，也有強烈的入職愿望，但這些人通常在工作幾個月甚至尚未通過試用期的時候就會選擇離職。東莞中心的相應管理人員在與這些潛在的流失員工交流的時候發現：那些準備離職的員工除了績效不高外一個明確的特征是許多人并非不想做好，但即便他們想做好該項工作的時候，卻仍然做得痛苦不堪”且無較好的績效，從而造成無法持續。

　　再進一步想，你自己是否能做好一線呼叫中心座席的工作，你旁邊的10個同事中有哪些人適合這個工作？哪些人不適合？你就會發現對于呼叫中心座席的崗位可能有一些人是不適合的，他們不具備天生的客戶服務心態和能力”，而具備這些能力的人則更容易做好這份工作。