在知識經濟時代，人力資本已經超出其他一切資源并成為決定企業經營成敗的關鍵因素，但對于呼叫中心這種高流失率的行業來說培養人才和留住人才卻成了一個最困難的問題。從對近200個從事6個月以上呼叫中心工作的一線員工進行的訪談中得知，他們大多數人對工作感受的基本總結都是枯燥的、重復的、毫無激情的、厭倦的”，而這些感受絕大部分源于對職業前景的迷惘和發展空間的局限，所以在這里我們不得不再次提及如何實現呼叫中心員工的職業生涯計劃。畢竟企業吸引人才的最重要條件之一就是提供給員工合適的、可上升的發展空間。我們一天50%的時間都花在了工作上，所以選擇了一個工作，就是選擇一種生活”，如果能實現個人生涯計劃與企業經營規劃的統一，不僅能調動全體員工的積極性，也能不斷提高企業產品、服務的質量。
從絕大多數呼叫中心人員離職訪談時所提及的離職原因前三位中，我們可以了解到員工真正想要什么？那作為呼叫中心的管理者，我們該如何去回應們員工的愿景呢？
職業生涯的發展空間有限，提升機會渺茫；（第一位）
有一個缺乏尊重或支持的上司；（第二位）
薪資。（第三位）
一、呼叫中心員工的職業規劃道路設計
員工的職業規劃道路一般會因企業的發展和員工的成長而發生不同時期的變化，所以我們可以結合企業未來3-5年的發展策略和員工職業趨勢的不同經度、緯度方向給予員工合理性的建議和發展方向。例如除了常規性員工職位級別逐漸上升這種崗位縱向流動外，我們還應結合員工才干、意愿等提供橫向流動的崗位擴寬其職業發展道路，并在此基礎上設計適合、恰當的培訓以引導呼叫中心一線員工實現在企業職業階梯生涯的規劃。
圖 1
圖 2
二、各層級人才選撥依據
傳統呼叫中心的管理人才選撥最重要是看他的（相關從業）經驗、個人績效、智力以及決心。我們并不否認經驗、績效、智力、決心的重要性，但每個崗位都有做得好和差的，以上四項因素雖然可以選為管理人才的選拔標準之一，但真正需要考慮的最重要因素應該是他是否具有管理才干？也就是選拔具有適合某個職位的行為模式，我們換個說法可以稱為勝任素質”。勝任素質”在1973年由哈佛大學教授麥克里蘭博士提出，這一概念包含三方面的含義：深層次的特征、因果關系、效標參考。根據勝任素質我們可以構建一個勝任特征模型”，它的原理是辨別優秀員工和一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質、動機等方面的差異。例如個體對自己身份的知覺和評價——自我認知（認為自己是某一領域的權威）、個體對社會規范的認知和理解——社會角色（有欲望像成為團隊領導）、個體所掌握的專門技術能力——技能（計算機操作能力，數據分析能力）等。同時個體所具有的勝任特征很多，但企業并不一定需要所有的特征，企業應該根據崗位的要求及組織的環境進一步篩選、明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發揮最大潛能的勝任特征并以此為標準對候選人進行挑選。崗位的勝任特征可以通過收集和分析數據并對數據進行科學的整合從而提煉出某崗位工作勝任特征模型構架，并產生相應具有可操作性的人力資源管理體系。優秀的資深經理們都知道，勝任素質”作為貫穿始終的思維、感覺和行為模式，這個是無法教授的，就如一個優秀的一線座席并不一定成為優秀的班組長，所以在進行各層級人員選撥時，我們重在幫助他們尋找最適合他的位置。
圖3是勝任素質要素：
圖 3
下圖4是呼叫中心培訓人員勝任素質模型案例：
圖 4
三、呼叫中心人才階梯隊伍規劃
呼叫中心雖會不斷地依據公司的經營發展衍生出更多相關職位的空缺并以此為契機打開一線員工的職業發展通道，但對呼叫中心這個流失率一直保持在20～35%的行業而言，各崗位人員的后備儲蓄會顯得尤為重要。如果一味地依賴從外部招聘人員，則需要進一步衡量因此產生的負面效果：
1、外部人員缺乏對企業文化和業務狀況的了解，很難在短時間內發揮最大的組織效能；
2、對于內部員工來說，外聘會挫傷員工工作的積極性，他們會感覺被忽視及被剝奪了提升的機會，從而影響內部團隊的穩定；
3、外聘的新員工相對老員工忠誠度較低，人力資源的穩定性較差。
所以我們要解決的是如何讓員工的職業生涯和企業發展相統一，如何讓員工能不斷提升自身能力以面對生涯發展中的要求。后備人才梯隊規劃也就是做好未雨綢繆工作、做好人才的發掘和儲備計劃，以便出現人員變動及崗位空缺時能及時通過儲備人才進行補充，保證企業人力資源規劃的可持續性。
（一）建立人才庫 完善選拔機制
企業的各種變革不但涉及組織戰略、文化的改變，還有相應的人才供給，因為呼叫中心工作性質及人才培育政策，建立人才庫是勢在必行的。呼叫中心可以設定一定的標準，例如入職滿一年、績效達一定標準的員工可以參加人才庫測評，在測評標準上可以采用一套系統、科學的方法（工作表現、才干勝任素質”、發展潛力等）并可依據類別類型進行排名、分類歸檔。其中優異的部分員工可以列入相應崗位的候選名單，并建議每個崗位至少有3個候選人。
人才入庫后并不等于工作已經結束，尤其針各個崗位的候選者，公司必須要在一段較長的時間內持續進行跟蹤和反饋，這里可以使用360度評估工具系統定期進行分析、評估并從中確定最適合的人員。經過科學系統的選拔機制可以使人才進行正常的新陳代謝，保證公司業務持續、長久的發展。
例如通用公司有一套自己的嚴格選擇接班人的制度——采用系統方式選拔接班人”，這種制度在實行上大體是先提前幾年擬出一個候選人名單——名單是保密的，甚至連候選人自己往往都不知道被納入了候選名單，這以后公司會密切注意候選人的一切動向，所有董事都會對候選人進行考察和打分。由于通用堅持一種系統的選人方式，才能使公司內部人才云集、發展壯大。
下圖是呼叫中心二大類別三大類型主要人才的分類：
圖 5
（二）明確人才發展通道 建立人才梯隊
呼叫中心的人才發展通道與人才梯隊的建立一般是結合企業發展戰略和業務現狀而制定的，一般有管理人才、專業人才兩大類別，在兩大類別下再根據管理層級及專業技術要求進行細分，而其中不可忽略的一點是必須圍繞呼叫中心今后幾年的發展規劃及人員配置進行以避免出現企業規模擴大、人員配置缺失等情況。在這里要提醒呼叫中心決策層的是要注重銷售類型人才的培養和儲備，為在不久的未來呼叫中心轉型提前做好準備。
四、呼叫中心人才進階支持平臺建設
隨著企業的發展，必然迎來各種變革，這些變革將會對現有的工作內容和業務流程產生或大或小的影響。要讓我們的后備階梯人才能更好地勝任新的角色，就需要做好前期的人才進階平臺建設并不斷調整原有的行為方式、加強各類技能的培養鍛煉，所以建立并完善企業后備人才梯隊管理機制、確保各類人才的可持續供給才能不斷提升企業核心競爭力和可持續發展能力。
（一）管理機制明朗
建立后備人才梯隊管理機制，提高各類人才的積極性，在保留人才的基礎上有計劃、有步驟地對后備人才進行加快、加強培養，如高潛力人才培養計劃”——由人力資源統籌，挑選各崗位的優秀管理者成為教練并有目的，有計劃地進行培養。
1、工作崗位輪換：可以制定和提供呼叫中心各內部崗位的定期輪崗機制，讓這部分人員能熟悉更寬領域內的知識和技能等，并可培養他們對整體運營的大局觀和統籌能力。
2、關鍵崗位替補訓練：確定好關鍵崗位并對此進行替補訓練，由現任崗位的優秀員工進行輔導——實操演練——基本掌握等訓練，以便該崗位一旦出現空缺或擴充，進階隊伍的后備人才能馬上進行接替、上崗。
3、跨部門崗位輪換：可提供一定跨部門的崗位的輪崗機制，讓人才梯隊在跨部門的學習、操作過程中形成對整個企業各部門、各環節系統性、完整性的了解，以便其在日后的工作中能更好地作出符合企業（呼叫中心）整體利益的工作決定。
（二）培訓支持架構完善
建立人才進階平臺肯定離不開相應的培訓架構支持，因為人才的培養和輸出是一個長期的、持續的過程，所以必須有一定的培訓體系貫穿始終并提供相應的知識、技能支持。在這我們主要說一下人才進階培訓課程支持體系，這里的課程設計主要劃分為職業素養、通用課程、專業技能、管理培訓等四個維度。
（三）項目實操加強
后備人才梯隊培養過程中為避免培養周期過長、不能及時學以致用、員工積極性降低等各因素的影響，建議可以設立一些可控范圍內的中、小型項目并讓人才梯隊的成員當任項目經理、項目成員等各個角色，通過項目的整體策劃——操作——把控——實施——評估等過程觀察他們的成長并評估他們溝通技能、授權技能、自我管理等的各方面的綜合表現，確定下一步的培養方向和計劃，通過對薄弱環節不斷地鞏固、加強來實現人才成功產出。
筆者印象非常深刻的一句話：A company is not A name，It’s people who make it work。”如果說企業是一個生命體，那組成它的每一個細胞就是企業里面的每個人。沒有個人能力的發揮，沒有一群有活力、積極向上、對企業有著高度歸屬感的優秀員工，企業就不能成為一個充滿活力的有機體。所以企業的遠景不僅是企業本身的規劃發展，也要關注員工個人，包括員工個人的發展意愿以及企業所能提供的支持幫助、發展空間。所謂同一遠景共同奮斗，就是要企業在發展的過程中對員工個人的利益、人生目標、愛好和志向給予支持和肯定并通過此有效調動每位員工的積極性，激勵他們更好地為企業的發展壯大貢獻力量。
作者：黃慧云為資深銀行業培訓師。
