近來一直過著晝伏夜出、四處流竄講課的日子，自然也就過上了和眾多服務行業電話打交道的日子。遺憾的是作為呼叫中心行業培養起來的資深刁民”，每每在需要服務的時候都會引來滿身滿腦的不適，讓我平白無故地丟失了幸福感。雖多次痛下決心做良民，但仍免不掉惹了一肚子又一肚子的怨氣，我那個本就烏煙瘴氣的大腦中不時涌現出無流程”、流程沒有執行”等想法。

很不幸，我是某銀行那種不能為其創造多少價值的客戶。當我從深圳流浪到北京的時候打了該銀行的客服熱線，要求將入賬通知的手機號碼改為我北京的號碼。小姐痛快地辦理了業務，之后卻沒收到相關的短信。我再次致電，小姐查詢了一下，很抱歉，您開的是深圳的卡，但是手機號碼卻是北京的。這種不相互匹配的信息是不能夠修改的。”那你當時為什么不告訴我呢？”——猜猜美女怎么回答我的？——那你也沒問啊！”——暈吧。一句話讓我這個刁民怒火竄出好幾丈。靜下心來想想，雖然小姐不應該說出如此頂撞客戶的話語，但是根本問題在于業務流程的問題。作為全國性的銀行，即便不能夠做到賬號與手機號碼的通用匹配，但至少在呼叫中心的流程設置中應該設有先確認歸屬地再修改的程序吧。

類似的服務感知不勝枚舉。

流程，簡單地看就是做事的過程規定，但實際上流程直接影響著呼叫中心的整體形象與客戶感知。呼叫中心追求的終極目標是一致性，即無論多大規模的呼叫中心都要按照統一的標準為客戶服務，而保證這個統一標準則是流程的制定。

《牛津字典》里對于流程的定義是：一個或以系列連續有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的實現。——此概念說明了流程的特質，按照一定的方法行事即形成了一定的結果，流程直接指向結果，什么樣的流程即有什么樣的結果。

以上雖不能推導出沒有流程也就沒有結果”，但在運營管理的過程中，流程確實起到了規范和引導的作用。從某種意義上講，流程的作用相當于規章制度，起到了人們行事的指引和標準導向，所以本人始終認為在任何一個呼叫中心上線前必須做的事情就是建立規章制度和流程。運營，流程先行。

多年的運營經驗讓我養成了從流程管理程度看運營管理水平的習慣。在我看來呼叫中心的流程管理分為三個階段：第一個階段是完全沒有流程，第二個階段是有流程但未被執行，第三個階段是流程的不斷優化。

一般小型的、初建期的呼叫中心會出現完全沒有流程的情況，這樣的呼叫中心人少、業績壓力小，凡事口耳相傳或者吆喝一聲就好了，即便出了差錯也不會造成多大的后果，所以流程遠遠地被放到了人員管理、質量管理、培訓等后面。

一次我需要改簽機票，打電話給航空呼叫中心。第一位美女的聲音很好聽，小姐很抱歉，您的機票不能改簽。”為什么？”改簽只能改到同等艙位。”那就改到同等艙位，我愿意補差價。”很抱歉，您的機票不能改簽。”為什么？”改簽只能改到同等艙位。”……我知道進入了死循環了，你的意思是，改簽只能改到同等艙位，而現在同等艙位都沒有票了是嗎？”是的。”我長舒了一口氣，終于聽到肯定的回答而不是繼續考驗我的猜謎能力了。出于對這位美女的不信任，我又打了一個電話，是一位帥哥接的。小姐，很抱歉，您的機票不能改簽。”——我有點責備自己不相信第一位員工了。為什么？”我還是要追問。您購買的是往返的套票，是不能夠退改簽的。”——嚴重的流程執行問題，這是我頭腦中的第一想法。我相信航空公司的呼叫中心會有流程而且可能很完備，但眼前的事實明顯說明流程執行有問題，而這種員工說法不一致的現象在呼叫中心是非常常見的。與此同時，有些客戶也養成了再次撥打電話進行驗證的習慣，這對于呼叫中心來說是非常危險的。

有流程但未被執行是呼叫中心最常見的情況。厚厚的一摞流程，非常全面也非常細致，但始終被靜靜地擱置在一邊。行事如我，流程如昨。流程的建設只是在某個階段被重視，而后所有人都認為我們有流程了，運營的一大方面工作完成了，之后就被束之高閣。運營管理者沒有認識到流程的建設、執行、優化工作應如滔滔江水之不絕，日復一日，永不能停歇。尤其是對于流程執行的監控更是日常工作的重點之一，因為只有這樣才能夠保證一致性目標的實現。

在我看來，能夠持續地進行流程優化，始終以優化流程為目標的呼叫中心是值得稱道的，站在客戶角度的流程優化能夠提升客戶滿意度，站在員工角度的流程優化能夠提升員工的工作效率和員工滿意度，不斷優化流程是每個運營管理者必須的追求。

優化流程，需要站在客戶和員工的角度進行優化。

之所以要站在客戶的角度，是因為流程是為客戶做的。流程不是單純規定員工的行為，而是通過員工的行為能夠帶給客戶良好的感知進而給企業帶來價值，也可以說，流程優化的目的是帶給客戶和企業雙重價值，那么流程就要站在客戶的角度去考慮，客戶想要的是什么，客戶感知到了什么。像我前面所講的，銀行的卡與手機號碼屬地匹配的問題，從銀行內部來看這個規定很正常，因為受資源的限制整合起來會很困難。但從客戶的角度來看，客戶不管內部的問題，客戶所需的只是那份感知。每個企業都在喊著客戶至上”，也都知道客戶才是衣食父母的道理，但是在實踐中我們看到的更多是在我們已有的資源條件下我們能夠為客戶提供什么樣的服務，而不是客戶真正需要的是什么樣的服務。說到這里，我忽然有很多話想說……運營管理者，你真的知道你的客戶真正想要的是什么嗎？或者說在你能夠給客戶提供什么和客戶真正需要的是什么之間，你更重視哪一個？本人始終覺得中國的服務形式做的非常的好，但真正的服務理念還差得遠，就拿流程這件事來說，我們似乎能夠做的永遠只是在我已有的條件下能夠為客戶提供什么而非客戶真正想要的是什么，在這樣理念的指引下所制定出來的流程與客戶的真正需求之間何時能夠做到無縫對接呢？

然后還要站在員工的角度去做流程，道理異常簡單——因為流程是他們在執行、在操作的。在研究員工執行力差的時候我們都知道執行力差的原因有五點：不知道要做什么、不知道怎么做、做起來不順暢、不知道做了有什么好處、知道不做也沒什么壞處，這里面幾乎都和流程有關。我們的流程制定過程中有考慮員工的意見嗎？制定流程時有參考員工目前工作中的最大困惑嗎？我們制定流程的團隊中有多少一線員工呢？我們流程制定出來后有征求員工的意見嗎？流程執行前有向員工宣貫和培訓嗎？員工能夠理解和認可我們的流程嗎？員工知道每項流程的意義和道理嗎？員工知道執行與不執行流程的差異嗎？——數一下，貌似我一口氣問了八個問題，如果這八個問題您都做了肯定的答復，那……我給您敬禮！

還有一個問題，呼叫中心中誰來做流程？我在某呼叫中心工作的時候，老板無奈地說，我一直很重視流程，可是咱們這里實在沒有合適的人，這些人的文筆都很差，找不出一個文筆好的。”我一頭霧水，流程怎么和文筆有這么密切的關系呢？我怎么以為做流程需要的是業務的熟悉、邏輯思維的嚴密、跳出已有框架的創新能力呢？

是的，做流程的一定是那些對業務相當熟練的人，此外這個人必須有相當好的創新思維能力。對于任何人而言都是一樣的，我們最怕的是習慣”的思維模式，在一個環境中做久了，自然就會認為存在即合理”，這種存在即合理”的想法是最可怕的。這話不管你信不信，反正我信。所以我總認為，在一個組織中適合做流程的一定是那些能夠跳出思維框架的人，說白了，就是……我喜歡那些有挑剔目光的人。誠然，管理工作中的挑剔是很害人的，不會用欣賞的眼光看人是不利于管理的，但我的意思是做事和做人所需要的是兩種素質，做人的工作需要的是欣賞，但做事需要的是挑剔，而后才有創新。

看到這里的朋友似乎糾結了，這運營管理者怎么這么難做呢？楊老師到底是想讓我們挑剔還是不挑剔呢？其實我覺得這并不矛盾，做人和做事本就是兩種思維模式。

和其他運營關鍵點一樣，流程也需要各運營關鍵點的密切配合。

一、流程是質檢的工作依據

一個優秀的質檢員問過我，我們在聽錄音的時候聽到那名員工的操作明顯錯了，但由于這是個新項目，還沒有流程，我們到底該不該扣分呢？”我斬釘截鐵地回答，一定不扣！”沒有規定全憑員工自覺、自悟的管理是野蠻管理，是原始管理。

究其本質而言，質檢員檢查的就是員工對于流程的遵守。當然，前提就是全流程的科學建立。對于一個做到了全面流程建設的呼叫中心而言，流程所檢查的就是員工對于流程的遵守情況。全面流程不單單應該涵蓋每一項工作，還應該涵蓋每一個崗位、每個工作環節。那么這一份全流程即是員工工作行事的依據了，沒有了這份流程，員工如何行事，質檢如何點評呢？

二、流程需要培訓和績效來保障

流程的制定只是形，而執行才是神。對于流程的準確執行需要培訓來保障，保證每個員工都知道該怎么做、該如何做、該怎么才能夠做的更好需要培訓的積極支持。流程制定后應該由培訓來進行宣貫，來保障員工知道該怎么做，該如何能夠做的更好。沒有培訓保障，流程只是一張紙。

流程也需要績效考核來保障，流程是否被執行需要培訓的軟保障，更需要績效考核的硬保障，將流程執行情況直接納入績效考核能夠有效地督促員工執行流程。而后，通過績效考核結果來提升員工執行流程的能力也會有效保障流程被執行。

三、流程與數據分析

流程是否合理，流程對于客戶滿意度、AHT、ATT、ACW等指標的效果是需要通過數據分析得來的，流程優化的前提必須建立在數據搜集與分析的基礎上。一項流程的優化到底能夠給客戶滿意度帶來什么樣的影響？給員工的工作效率帶來多大的提升？這才是流程改進的依據。

四、現場優化流程

本文一直在強調客戶角度的流程優化，那么誰最知道客戶想要什么呢？誰最了解客戶的需求呢？一定是現場所有直接和客戶打交道的員工和現場管理者。那么流程的優化即便不是由現場管理者和一線員工直接負責，也要充分聽取他們的意見。并且流程最終都是現場來操作的，對于流程的執行情況一定是現場管理者的管理重點之一。

流程優化，永不停歇，只要提升永不停歇！

作者：楊萍為呼叫中心運營顧問、培訓講師；《呼叫中心：玩轉運營》作者。

來源:CCMW