柯文達：其實我們這個組織英文名字叫做Customer Service & Support，Asia Pacific & Greater China Region (APGC CSS)，中文名字叫做亞太區全球技術支持中心。我們的組織除了技術之外還有其它的服務項目。如果從業務范圍來講主要針對幾塊，超過五塊有不同的業務分配。第一塊業務叫做企業的支持，企業的支持主要的方式是一個付費的，而且以一年、兩年或者三年比較長期性的簽約式的服務。它的服務項目包括如果他們在應用系統有問題或者咨詢方面的問題，或者他們在開發內部軟件的過程當中開發的過程當中有問題都可以拿我們當做最后的支持者。這是企業支持。還有一塊叫做合作伙伴支持，也是技術方面的。因為微軟是經由合作伙伴的公司，微軟賣一塊錢，我們合作伙伴可以賺到12塊，在中國是18塊。今天大概超過90%的業務收入都是經由合作伙伴，合作伙伴的售前跟售后的技術支持。針對一般的消費者的技術支持，包括Windows、offices，我們這邊也有專業團隊在支持。還有另外一塊業務叫做ERP跟CRM的技術，在過去差不多七到十年當中我們買了蠻多家公司，公司里邊有幾個主要的產品，還有CRA的產品。這些產品跟我們傳統平臺式的產品不一樣，是服務式的產品，有HR等等系統。我們有一個團隊叫MBS(Microsoft Business Solutions)專門做這方面的技術支持。這四塊都是技術方面的，因為微軟產品分布很廣，針對的客戶群不一樣。另外還有一個平臺叫Customer Service（客戶服務部門），有點像呼叫中心，任何的個人，任何的客戶合作伙伴如果要跟微軟做接觸的話打一個電話或者發一個傳真或者送一個E—mail或者到網站上跟我們做一些互動的話，不管是我們的員工或者我們外包的合作伙伴他們都有一個人來接這個電話，會回答這個東西。

　　主持人：我們很想知道12年中的經歷？

　　柯文達：這個組織12年的成長，如果我們把它分成幾個階段來看的話，剛開始的時候主要的目的，我們那個時候所有的支持服務，包括呼叫中心和技術的支持都是跟著國家走的。你在哪邊就有一個支持和服務的團隊。你在新加坡，新加坡有一個服務支持團隊，你在澳大利亞就有一個澳大利亞服務支持團隊。我們跟銷售團隊走的非常近。因為你分散在很多地方，你不能有很深的東西，如果說我在北京有問題，我在北京沒有辦法解決我要到美國去，就很麻煩，因為有時差和語言的問題。那個時候針對大中華區在上海先成立這樣的組織的目的是服務，他們有的問題傳到這邊來，他不能解決再傳到美國去。剛開始是一個非常局限的，大中華區的技術支持中心。在這12年當中我們做了主要的改變。

　　主持人：當時這個服務部門的服務完全是免費的，沒有往利潤方面走？

　　柯文達：應該這樣講，當初是對內的，不是對外的。因為它是支持每個國家，主要針對大中華區，其實針對大中華區內部，面對客戶沒有。所以不是盈利單位，是支持你在當地沒有辦法解決的問題，它是沒有營業目標的。我們現在除了企業支持以外大部分的服務應該算是免費的。組織內部IT系統很復雜，其實很多東西要花很多時間，所以那個地方是付費的。我們在合作伙伴方面來講我們有一個微軟合作伙伴的網絡，你變成我們的合作伙伴第一有一些門檻，如果你符合這些條件的話成為會員的話我們就有免費的服務給他。現在大部分的服務就是90天無限制的免費服務，你買了以后把這個號碼輸進去，輸進去了以后90天之內無限次的免費服務。我剛剛講到我們的ERP基本上也是經由合作伙伴，也有收費，但是還有很多服務和其它的東西。因為你是會員，我們還有很多免費微軟技術方面的支持。付費的狀況大概是這樣的，一般的消費者如果超過90天了，后來還有問題的話，你可以買按事件(incident)購買。回到過去12年組織的狀況。如果分幾個方式來看，從地點來看我們等于從上海這個地方，現在變成我們在亞太地區大概有15個不同的城市都有我們的同事，他們來自21個不同的國家和地區。當然這個過程整合了不同的資源，變成一個集中的團隊。我們從針對企業的服務，變成從企業支持到消費者支持，我們碰到合作伙伴支持，我們碰到ERP的支持，統統在這十二年當中不斷地整合，結合在一起。現在變成比較區域性的組織，我們在這里，我們客戶群是整個亞太區。我們是立足上海，扎根中國，放眼亞洲，服務全球。

　　主持人：我們公司現在服務的一些客戶，這些客源跟著公司的產品走還是作為現在的獨立公司自己找一些客戶？

　　柯文達：如果我們跟其它的公司談這個支持中心的話，我們的支持中心的組織目的不是盈利。因為微軟基本上是一個軟件公司，任何人的動作，任何人做任何的東西目的就是用好這個軟件產品，不光是賣，賣是第一步，如何用得很好，如何把功能發揮到極限。這才是目的。我買這個東西用的不好也沒有地方問，我下次就不會買，或者不會再買更多的。我們服務的愿景就是幫助客戶盡早采用和有效使用微軟科技，還有一種簡單通俗的說法多快好省”。我們常常聽到客戶提想法，我一個產品是這個樣子，但是我只用你百分之二三十，其它很多功能根本看不懂，也不知道什么場合用。就好象我買了一百塊的東西只用了三十塊，覺得很劃不來。技術支持中心扮演很大的角色就是如何讓你70塊的價值發揮更充分。我們的目的是你買一百塊應該發揮150—200的價值，這樣才會賺。如果不是這樣的話，干嘛買這個東西?談到我們最終的目的，剛才我談到如何加速這個產業，其實很重要的目的是，我們在加速的同時希望把IT變成你跟你競爭者競爭的過程當中一個武器。因為你不光節省成本，還要增值。別人如果運用這個東西作出很多東西，讓他跟他的競爭者之間的距離越來越大。其實我們有很多例子，其實很多不同行業，你看到特別強的團隊，他們在IT方面的投資相對比較高，因為可以幫助他們更快更好。我們希望給客戶以信心，因為我們永遠跟你站在一起，我們有很充分的資源，技術方面的資源還有軟件開發的能力，微軟有非常廣大的資源，基本上可以保證你這個事情弄成。弄不成我們把所有的資源都投下去，因為我們不能看你失敗。這是我們技術支持中心存在很大的目的，不是說我們今天要去賺錢，賺錢不是目的，我們的目的是你用這個東西用得很好，然后你會繼續用，繼續應用我們的軟件。

　　主持人：這次微軟跟世博之間有一定的關聯度，做的還是比較隱性的支持。你怎么看待這種營銷方式，包括這次微軟跟世博的活動有什么樣的期待？

　　柯文達：其實微軟的產品線非常廣，在中國我們很多消費型的產品不在微軟。因此我們看到微軟在中國做的很多行銷是跟產品走，Windows出來的時候我們做了很多行銷。我們的產品大部分是IT跟技術決策人-TDM（Technical decision-maker），慢慢我們走向商業決策人-BDM（Business decision-maker）的過程當中，比較不適用市場的方式做。比較適合每年五月我們在比爾蓋茨家開一個CEO大會，大家都想去。當我們開始在中國推很多消費型的產品，你會發現在這方面的活動就很多，老實講中國市場消費性的產品相對來講少一點。

　　主持人：剛才說到服務的轉型，以后和客戶就像朋友之間的交流，微軟在推廣轉型當中碰到什么困難或者創新的舉措，如何處理這些問題？

　　柯文達：其實現在幾個比較大的因素在影響我們的服務，一個當然是云計算，還自動化，這兩個都是影響很大的，我們在提供服務過程當中要怎么去做， 這也是超過兩三年時間，我們在做轉型的過程當中幾個比較大資源投入的地方。我們花了很多時間在自動化領域，它分很多塊，首先它可以自動檢測。其實微軟產品在推出的過程當中，尤其像Windows這種產品過程當中牽扯到的復雜度很多人沒有辦法想象，包括OEM（原始設備制造商）幫我們銷售，我們很多軟件在開發過程中的互動。比如說一個電腦上面有很多零配件怎么樣溝通，包括銀行網站可不可以跟我們最新的平臺兼容。我們有些問題不是我們軟件本身的問題，其實是在很多互動過程當中，我們沒有把他們原來的東西留在里邊，沒有做好。老實講我們內部常常講一句話，這不是我們的錯，但還是我們的問題。重點是不管怎么樣人家都認為微軟負這個責任，我們因為市場規模大，我們也有這個責任，我們要承擔這些東西。但是這些常常發生的問題有它一定的動作，有很多東西是你可以預測到的。它是根據全球很多的客戶，常常碰到一個問題，如果這個問題我可以一步一步把它分析成十步，只要我能夠分析出來的話我就可以自動化。就這么簡單。我需要這十步，這個系統就自動的在你的電腦上面，因為這個問題這樣產生，所以說你的解決方案是什么樣的，你自動解決這個問題。有些問題可以自動解決就按一個紐，不能解決就跟你講你到哪邊尋找這個解決方式，甚至我可以跟你講我不能幫你做，但是你如果做這三步的話就可以解決這個問題。很多東西我們投入很多。另外一個方面我們現在也在嘗試，就是在線的自助解決方式（online self-help）,通過利用社區網絡平臺(social network)，在國外比如Facebook、Twitter, 在中國比如人人、開心網。如果我們的客戶群喜歡在這個地方，我是不是要到這個地方把我的訊息傳遞給他，或者他天天在這個地方是不是希望利用這個渠道做他所有的事，服務可能是他其中想要做的東西。我們如何跟他們做更好的結合。如果你把它放得更廣，更寬的話，技術方面的問題老早就存在了，有很多技術社區論壇。但是那個地方我們做的都非常好了，現在就是比較新的東西，我們還在繼續努力當中。在針對企業級的客戶我們的轉變可能比較多，以前是今天你有問題，因為你付錢給我了，我們剛剛講了一年、兩年或者三年，我就在這邊等你電話，你有問題打電話過來，沒事大家都沒事了。我們現在的想法是不能這樣子，因為你沒打電話給我并不一定代表你沒事，所以我們就從單純的響應式服務到更主動的服務，我們經常性的主動把一些訊息傳遞給他們。幾年前我們建立了全球技術支持中心大學，定期把一些企業客戶聚在上海，有的從韓國來，有的是從東南亞來的，我們就聚在一起，花一個禮拜把過去半年、一年當中常常碰到的問題，我們做一些技術方面的互動。這個東西等于是化被動為主動的改變。是你沒壞掉之前我先跟你講你可能會有哪些問題，你回去看看這些東西的話可能就不會發生。

　　主持人：這種方案某種角度上講，后期你們維護的成本也會有下降？

　　柯文達：對。其實任何對的事情應該是多贏的狀態。多贏的狀態是說客戶少了問題，我們的成本也會減少。因此節省出來的資源可以投入在其他地方。如果我們光看成本減少，只是看到這一個部分，但是在資源分配的過程當中大部分都是固定資源的過程，你在這個地方少花一點就可以在其它地方增加一些投入。

　　主持人：對你們的客戶大概能減少多少成本，還有未來業績增長大概預期是多少？

　　柯文達：我覺得成本減少，不同的狀況有不同的算法。我倒是可以舉幾個例子，像我們去年Windows 7出來的時候，我們就和聯想（Lenovo）在談，聯想是銷售PC方面的領頭羊。我們就跟他們負責服務的李總談如何幫助他們。那個時候他們的團隊到上海來跟我們做一些溝通。那個時候我們共同的想法就是說，因為他有一個很大的呼叫中心，天天在那邊接電話，成本很高。我們就說不可能繼續在這個地方不斷地增加成本，但是你還有一大堆問題，不可能人家打電話你不接。你是不是可以把它轉移成為在線的呼叫中心，利用微軟軟件，我們幫你做一個平臺。一般的客戶碰到問題可以不用先打電話，可以先在上面看。你如果在上面就可以自動解決了，就少打一個電話，就少一個成本。為了節省大家的成本，我們自己內部做了一個服務平臺，我們直接把它轉到一個平臺就有一個專門的團隊回答，回答完了以后又跑回去了。其實我就用很少的資源就可以解決掉很多客戶的問題。對它來講可以減少電話量，也可以減少資源。我們還可以訓練他的網上支持。因為這個網上支持針對很多硬件都可以應用。所以說很多東西很重要的是節省這個成本，這個東西可以思考，你把這些人聚集在這里，只要有人在這里就有很多問題發生。

　　主持人：按照需求會有小組的劃分嗎？

　　柯文達：我們針對企業的支持，在上海差不多有300多個人。其實我們就要分成很多團隊，因為我們現在有經濟規模，有需求，我們每個東西分的蠻細的。其實細分有細分的好處。

　　主持人：細分的話團隊和團隊之間協作的話，資源會不會有浪費？

　　柯文達：資源浪費與否，要看你是更有效率還是你更有效。效率跟有效是有差別的。如果一個人我可能更有效率，但是不見得更有效，因為我對它的深度可能不夠了解。其實這個產品的深度到了一定程度的時候，有時候你的確需要多人共同了解不同的技術，由兩個人、三個人、四個人共同激發一些解決方案。因為我們現在解決的方案其實不光是微軟本身的產品，在客戶端有微軟的產品也有其他的產品，不像微軟公司，統統都是微軟的產品，絕對不會有問題。常常你不知道哪一塊出了問題，這不是我的錯，但是得解決問題，得把問題解決了。

　　主持人：微軟倡導IT信息生態系統。作為技術中心來說在其中扮演了什么樣的作用？

　　柯文達：我在談IT生態系統，IT生態系統不是從微軟角度出發的，其實是把客戶當做一個中心，我今天當一個首席信息官(CIO,Chief Information Officer)，我企業有很多需求。在做首席信息官的過程當中有哪些因素會影響我做決定？第一個我員工內部的需求，我員工可能需要E—mail，他的需求會影響我在做決策、決定的過程。這個包含很多層面，一個層面內部的需求影響我對IT的需求。另外是競爭者，我們剛剛講到有些公司把IT當做戰略的武器，所以說會和合作伙伴和廠商有連接，把這個東西連接起來的話，就會把客戶、合作伙伴或者廠商緊緊抓牢。你沒有這個方面的東西就不能玩這個游戲。 競爭者也是影響首席信息官決定的很大因素。另外是生產廠商，怎么讓他做到減少我的成本，成本降低，然后很快送到我需要的地方，IT也會做一些決定。在很多需求過程當中，軟件公司和硬件公司得支持這個東西。我們身為軟件公司如何幫助首席信息官在做這個決定。我是以一個客戶為中心的觀念在談的。從我們這個角度來講，我個人的看法，我們如何幫助大家。從技術支持方面來講，如果在競爭方面做一些努力的話，我們讓他覺得很安心，這是我們可以扮演的角色。另外至少在中國我們扮演的角色，變成一個人才訓練中心，基本上我們是比較有規模的技術團隊，而且是比較深的微軟方面的技術。我們很多同事在這邊做幾年出去，在不同的行業，不同的公司，包括我們的合作伙伴、廠商，包括其它競爭者那里，我想我們變成了一個培訓人才的搖籃。在中國市場來講我們另外扮演的角色是，因為服務要提升的話，不是說只有一家公司好，兩家公司好，要提高整個行業的服務。我們在提高全球經營的模式、管理方式，甚至還有一些外包廠商管理的方式，我們如何把業務外包。這些東西都是我們提供的價值。

　　主持人：剛才說到人才出去了，對公司是不是有更大的競爭？

　　柯文達：在公司里邊我跟我們的同事都講了人才不動是死的，就跟水一樣要活，要活才會有活力。如果說把人才看成只在我這里，當然感覺我好不容易培養的人才出去了。但是你站在另外一個角度，他無論在哪都是幫助微軟做事，他其實變成我更大的影響范圍圈。從這個角度來看不是壞事。我們想GE培養出了多少500強的CEO。我要是GE的CEO我怎么幫別的公司培養這么多人才。其實每個出去的人只要你是一個好的公司，大家對這個公司的認同感還是蠻高的。其實是把影響力更大的擴散了。