隨著市場競爭的日益激烈和銀行經營重點的變化，各大商業銀行為了提高客戶滿意度、占領更多的客戶市場，紛紛建立了客戶服務中心。客戶服務中心是一個集技術和人口雙重密集型的產業，建立一個客戶服務中心的投入是非常巨大的，而且，銀行界的客戶服務中心籌建之初的目的多為受理客戶咨詢、投訴、信息查詢等而建立，而且由于其沒有專屬的產品，似乎不能為銀行帶來明顯的額外收益，因此，從表面來看，客戶服務中心好像是一個成本中心。難道這個“成本中心”真的只是運營的被動添置， 而非競爭的優勢嗎？銀行自建的客戶服務中心的價值到底在哪里體現呢？下面將從客戶服務中心的有形價值和無形價值兩方面來回答這個問題。
一、無形價值分析
客戶服務中心是對目前各類技術、渠道的綜合應用，它使銀行向客戶提供4A（ANYGUEST、ANYWHERE、ANYTIME、ANYWAY）服務成為了可能，降低了銀行運營與服務的成本，提高了銀行客戶的滿意度和忠誠度。
1、取消了銀行向客戶提供服務的地域限制
采用傳統營業網點的方式，用戶必須到營業網點才能得到相應的服務。考慮到建立營業網點的成本問題，銀行不可能滿足每一位客戶在其周邊建立營業網點的需求。這就造成了一種非常矛盾的情況產生：一方面意味著銀行規模擴張時的高成本（需要不斷增加營業網點），另一方面，也意味著用戶尋求服務時受到居住地的限制。因此，會有客戶抱怨“沒有時間到營業網點辦理業務”，“為了辦理業務在路上花費了過多時間”等。但是，銀行又很難滿足每一位客戶的需求，特別是當營業網點必須根據銀行經營重點的轉變而發生搬遷時，由于客戶的居住地和工作地是不會隨之發生變動的，因此勢必會造成客戶流失和客戶抱怨增加的情況發生。
采用客戶服務中心的方式后，則徹底解決了銀行控制成本和滿足客戶需求這兩方面的矛盾，即銀行不必為如何到偏遠地區開設營業網點而費心，而顧客也不必考慮到網點辦理業務的路程、時間等問題。他們無需走出家門，只需一個電話、一封EMAIL就能解決大部分問題，快速又方便。同時，由于采用的是電話、郵件等方式，即使客戶服務中心發生搬遷，客戶仍舊可以通過原有的電話號碼、郵件地址等方式聯系到客戶服務中心辦理所需的業務，在操作、使用和時間上沒有任何的變化。因此，無論客戶服務中心如何搬遷，都不會造成客戶的流失與抱怨，這是固定的營業網點無法相媲美的優勢之一。
2、取消了銀行向客戶提供服務的時間限制
采用傳統網點營業的方式，為了保證銀行資金的安全和運營成本，對于網點的營業時間銀行一般都有明確的要求。比如，常見的營業時間為：上午9：00——12：00，下午13：00——17：00，而且，為了節約成本和保證客戶資金的安全，營業網點提供的大量業務都必須由客戶本人在周一至周五上班時間到銀行網點辦理。但是隨著社會的發展和生存競爭的日益激烈，大部分客戶已經沒有辦法在其工作時間到銀行柜臺辦理業務，客戶對于銀行服務的不滿與抱怨越來越多。為了辦理業務，大部分客戶需要利用其工休時間、工作間隙到銀行的網點。正是因為這個原因，一般客戶都希望銀行工作人員能盡快辦理完畢所有業務手續，因此，客戶會對銀行柜臺的工作效率提出越來越高的要求。一旦客戶需要排隊等候或由于業務操作復雜辦理時間無法達到他們預想的要求時，客戶的抱怨就會越來越多，從而影響客戶對銀行的滿意度和忠誠度。
而采用客戶服務中心方式后，在自動語音應答系統（IVR）的幫助下，客戶服務中心可以同時為數以百計的客戶提供24小時全天候的自助交易服務。同時，客戶服務中心的客戶服務代表實行的是7*24工作制，客戶可以通過電話進行咨詢并在客戶服務代表的指導下自主完成所需的交易。客戶隨時都可以通過固定電話、手機、電子郵件等方式與客戶服務中心取得聯系，得到所需的幫助、辦理相關業務。由于客戶服務中心采用了先進的智能路由系統，客戶進入系統后的等待時間極短，一般是以秒計算，而其辦理業務的時間也是由客戶本人來決定的，客戶的不滿明顯的被化解了。通過客戶服務中心采用的先進數據管理系統，我們可以隨著了解到客戶數量的變動，通過調整電話線路數量、調整客戶服務代表的排班、增加自助服務內容等來滿足各地客戶數量和交易量的變化需要。相比之下，普通的營業網點要做到上述的工作就很困難，至少會大大增加運營成本。
3、提高了銀行處理業務的效率
采用傳統的營業網點的方式時，客戶辦理一筆業務時經常會涉及到前臺、中臺、后臺的多套系統，而且這些系統都是各自獨立的，因此大量的銀行營業網點為了提高柜臺處理業務的效率，一般會采用專柜服務。這樣做提高了柜臺處理業務的效率，但同時又給客戶帶來新的不便——當客戶需要辦理兩種以上的業務時，就需要到不同的柜臺排隊等候辦理業務。而在現今社會，客戶的時間觀念越來越強，如此繁雜的手續和較長的等候時間會導致客戶體驗下降，最終造成客戶流失。相反，一些銀行網點采用的是綜合柜臺方式，即客戶在一個柜臺可以辦理所有的業務。這同樣不能解決客戶等候和系統操作間的矛盾，雖然客戶不用再在多個柜臺間排隊，但對于辦理簡單存取款業務的客戶就會增加排隊等候時間，而對于辦理復雜業務的客戶也會增加辦理業務的時間，造成營業網點工作效率低的錯覺。
采用客戶服務中心的方式后，由于大量先進技術的引入，可以通過客戶服務平臺將銀行前臺、中臺、后臺的各套系統進行有機的整合，客戶面對的只有電子銀行一套系統，操作簡便。而且銀行通過電話、網絡將各類銀行業務（除現金交易外）進行了有效的整合后，客戶無須填寫過多的單據，可以輕松地通過電話、網絡、手機等方式中的任一種方式一次性完成所有需要辦理的業務，更不需要多次排隊等候，徹底解決了客戶等候時間和系統操作間的矛盾。
4、滿足了客戶個性化服務的需求
采用傳統的營業網點的方式，為了提高優質客戶的滿意度時，也會為客戶開展一些個性化的服務，但考慮到網點的運營成本，營業網點一般都只會為VIP客戶提供特殊的服務。然而，這種服務從另一角度來看，卻會傷害到大部分普通客戶，特別是那些正在成長的客戶。
采用客戶服務中心方式后，由于引入了先進的客戶關系管理（CRM）理念，采用了優秀的客戶關系管理系統，客戶服務代表可以在每一位簽約客戶打入電話時，了解到客戶的基本信息、交易偏好、關注的問題、與客戶服務中心每次溝通的記錄等信息，為每一位簽約的客戶提供貼近式服務和個性化服務。在不增加過多成本的前提下，可以為每一位客戶提供專家咨詢服務、菜單定制服務等。特別是在采用了電話智能路由技術后，客戶服務中心可以通過不同的客戶識別號，區分普通客戶和VIP客戶，為VIP客戶提供優先服務、專組服務等，而且這種特殊服務是在非常隱蔽的情況下進行的，這樣，既滿足了VIP客戶的服務需求又不會對普通客戶造成不良影響。通過客戶服務中心對各類運營數據和電話的監控，作為客戶服務中心的管理人員不僅可以監控到每一位客戶服務代表的工作情況，而且可以監控到每一通電話的服務內容和質量，便于更加有效的管理中心整體服務質量，向客戶提供標準化、一致化、專業化的服務。
5、使銀行的各類客戶數據、服務內容、服務渠道和服務流程有效整合
從對服務渠道和流程的整合方面來看，傳統的產品開發與推廣流程是：首先需要產品研發部門設計產品，技術部門制作產品，然后是營銷部門包裝推廣產品，營業柜臺銷售產品，最后是售后部門提供售后支持，但是卻沒有負責對產品后評價和收集客戶反饋的部門。而采用客戶服務中心的方式后，客戶服務中心將各種渠道和所有的客戶數據進行了整合，客戶只需面對客戶服務中心一個窗口。
從客戶接受的服務效果來看：由于采用傳統的營業網點的方式，各個網點會在考慮到運營成本和技術能力后，設定所能提供的業務服務范圍，而且各個網點的信息溝通較差，客戶辦理業務時，往往需要咨詢多個網點，造成客戶有被互相推諉的感覺。而且在對服務質量管理方面，傳統方式對工作人員的績效考核以辦理業務的數量來衡量，而對于工作人員（特別是一線工作人員）的服務質量、服務態度和服務技巧方面則缺乏相應的考核內容，造成各個網點的服務水準不一致，客戶體驗不一，整體感差。采用客戶服務中心的方式后，客戶可以通過撥打電話，了解就近能辦理所需業務的網點，而且客戶服務代表還可以根據掌握的各個網點的服務優勢向客戶進行推薦，避免部分網點業務過于集中而部分網點沒有業務的情況發生。而且由于客戶服務中心提供的是非面對面地服務，因此在管理上是非常嚴格的：對于每個客戶服務代表服務質量和數量的管理都非常嚴謹并記入績效考核中；同時，針對各類問題都有統一的應答話術和服務規范，可以向客戶提供更加專業、周到的服務感受。
從產品或服務的宣傳營銷效果來看，采用傳統的營業網點的方式時，一般的營銷方式是銀行的營銷部門統一制定營銷政策后，播放產品宣傳廣告、印制宣傳折頁，然后被動的等待客戶到營業網點辦理，這樣的營銷成本和效果是可想而知的。而且傳統方式的營銷活動的發起方一般是業務的管理部門或專職營銷部門，他們由于缺乏一線服務經驗，往往不了解客戶的真正需求，這樣制定的產品和營銷計劃就很難取得預期的效果。采用客戶服務中心的方式后，可以首先通過掌握的客戶數據進行分析，針對客戶偏好和需求提出產品開發的需求，然后由客戶服務代表根據篩選的客戶數據，在掌握了客戶的所有信息后，有的放矢的介紹產品，在適當的時間，將適當的產品提供給適當的人，達到成功銷售的最終目標。而且，隨著客戶服務中心中新技術的發展，可以采用自動外撥系統降低成本，主動尋找客戶、開發客戶，既提高了廣告宣傳的投入產出比，又增加了實際銷售額和利潤收入。
從對客戶價值的管理來看，采用傳統營業網點方式時，傳統的營業網點利潤計算方法是平均客戶利潤或依據產品的利潤，他不能有效地識別哪些客戶是可以給銀行帶來利益的，這樣會導致銀行利潤及潛在利潤的持續流失。為什么呢？因為銀行既要給能為銀行“掙錢”的客戶提供優質服務，又要為那些“花錢”的客戶提供同檔次服務。而采用客戶服務中心的方式后，可以通過客戶的各類數據分析出哪些客戶能為銀行帶來更大的利潤，并對這樣的客戶提供更加全面、體貼的服務；而對于那些使銀行“花錢”的客戶，也可以將這些客戶的具體情況進行分析，將其“花錢”的部分變成“掙錢”的部分，達到利益最大化的目的。
二、有形價值分析
有形貢獻度是指那些可以用數字或比例衡量的項目。一般銀行客戶服務中心的管轄范圍包括：客戶服務代表、電話銀行、網上銀行、短信等。基于此，我認為，客戶服務中心的有形貢獻度可以從以下幾方面計算：
1、交易筆數與交易量占比
2、受理咨詢、查詢筆數占比
3、客戶維系度
4、客戶對產品的保有率
5、產品銷售收入
6、代理非銀行產品的收入
當然，各家客戶服務中心由于業務范圍不同，對于價值的核算方法也各不相同，但是，“客戶對產品的保有率”是可以適用于各家客戶服務中心的。
作者謝凌云為中國銀行電子銀行部華北客戶服務中心經理.
