前面兩期談到事前管理學的基本觀念，我們這一期要完整的介紹事前管理學的指標體系。

要了解事前管理學的指標體系，必須先問自己一個問題：

我平常在管理的，是比較急的事情，還是比較重要的事情？

每次我在公開演講時問大家這個問題，幾乎大部分都會回答：比較重要的。

人是有強大本能反應的，本能上告訴自己，我一定必須要管比較重要的，因為比較急的事情，不一定重要，而一件本來重要但不急的事情，往往因為自己的延誤處理，突然變成緊急起來。

有一次我到北京講課，對方的領導很客氣，中午要請我吃飯，還找了經理和后臺人員7、8個陪同，大家一起走路到培訓教室外面的海鮮餐廳，沒想到餐廳里面都是人，排隊還排到了門口外面，領導問經理說，有訂位嗎？

經理低著頭說，沒有。

本來中午有1個半小時可以很從容吃一頓海鮮飯的，結果因為事先沒有訂位，而現場又擠滿了人，突然變成緊急了起來。

我們8個人站在門口，附近又沒有餐廳，經理和副理跟餐廳領班不斷爭吵，要求要早點給我們位子，結果等到我們坐下，終于有了第一口飯，已經剩下30分鐘不到的時間。

一件重要而本來可以不急的事，因為少打了一通電話，變成了緊急而必須馬上花所有精力處理的事情。

我想要再請問各位一次，平常各位在管理的，是比較急的事情，還是比較重要的事情？

如果你的回答還是比較重要的，請讓我用三個著名的練習題目，來證明大部分管理者在管的，都是比較急的，而不是比較重要的。

底下是著名的咨詢機構MetricNet所列呼叫中心最重要的28個KPI指標：

請問如果你必須從這28個指標里面，挑出四個你認為最重要的指標，請問你會挑哪四個？

請不要亂猜，MetricNet給出了提示，它說什么是成功的呼叫中心？就是用最少的人力，提供客戶最滿意的服務。

我想請問你的是，最少的人力成本，這要怎么測量？給客戶最滿意的服務，這又要怎么測量？

MetricNet這篇文章舉世聞名，對我的啟發也很大，你可以到 www.callcentermagazine.com網站上，搜尋Eric Zbikowski這個人，你就會看到這篇很棒的文章。

我們常說績效考核，績效管理，什么是績效管理，就是你建立了一個核心理念，你給了你的呼叫中心一個愿景，然后你找到一個測量的方法，把你的核心理念，把你的愿景，轉化成一些能夠測量的指標，這就是績效管理。

MetricNet的這篇文章，剛好就是績效管理一個很好的練習，Eric先生認為的核心理念是：就是用最少的人力，提供客戶最滿意的服務，轉化成可以測量的KPI指標，顯然前兩個答案是客戶滿意度和每通電話成本。

MetricNet這篇文章有名的地方來了，Eric先生問了一個有趣的問題：哪個指標是影響客戶滿意度最深的？

MetricNet這篇文章開啟了呼叫中心源頭指標的研究，MetricNet利用了一千家呼叫中心的數據（這家公司是專門收集呼叫中心數據，販賣標竿數字的），比對了四項因素：平均應答時長、服務水平、放棄率和一次解決率。

猜猜看，這四個因素里面，哪一個影響客戶滿意度最深？

我想你很容易猜的出來，我到各地演講，大家幾乎都是眾口一致的說：一次解決率。

非常好，但我想請問的是，你有在測量一次解決率嗎？

我去過這么多呼叫中心，不到10％有測量一次解決率，大家都知道這很重要，這甚至是呼叫中心第二重要的指標（因為它影響了最重要的指標─客戶滿意度），但為何你沒有測量？

你平常在管理的，是比較急的事情，還是比較重要的事情？

一次解決率為何這么重要？因為它是呼叫中心唯一能讓來電量減少的指標。

我常常聽呼叫中心的錄音檔，聽到客戶來電問說，請問這業務要怎么辦理，客服代表就說請你到營業廳去辦理。

猜猜看，后面客戶常常緊接著打一通電話來問什么？

營業廳要怎么走？

后面還打來一通問什么？

營業廳服務時間到幾點？

后面還打來一通問什么？

要帶什么證件去？

如果能提高一次解決率，后面這幾通電話都不會再打來了，來電量會減少，呼叫中心的人力也會減少！

我到一個大型銀行去上課，他們很得意的告訴我，他們有專人專門在聽一次沒解決的來電，發現了一個規律，就是客服代表要客戶傳真他的親筆簽名，猜猜看，客戶傳真進來以后，往往打一通電話給客服中心問什么？

他們發現，一天6千通電話，就只是問說傳真收到了沒有？

他們改變了流程，一旦收到客戶傳真，就主動發短信通知客戶，這6千通電話馬上消失不見了。

一次解決率既然這么神奇，只要一個聰明的人，花功夫去聽那個重復來電的電話，想到一個聰明的辦法，來電量盡然就會降低，客戶滿意度就會提高，為何你沒有測量？

你平常在管理的，是比較急的事情，還是比較重要的事情？

我們看看第四個答案，Eric先生問說，影響每通電話成本最深的指標又是哪一個？是平均處理時長，還是人員利用率？

他發現是人員利用率，因為平均處理時長不容易劇烈震蕩，但人員利用率只要排班人員排錯了班，就會發生劇烈變化。

我想請問的是，你有考核人員利用率嗎？

如果有考核，人員利用率的考核目標數字是多少？

人員利用率的考核，是一個讓我們非常頭痛的事情，我們顯然是希望人員利用率要高，但又不能太高，因為人員利用率太高，客服代表可能就開始胡說八道了。

有聽說過69到74這個標竿數字嗎？

如果上面這些問題不熟悉，我還是想請問：

你平常在管理的，是比較急的事情，還是比較重要的事情？

你如果沒有完全被我說服，我再用ICMI一本著名的書─呼叫中心管理速成里面，布拉德院長的一個問題請問大家：

在MetricNet的這28個指標里面，你如果只能選兩個，請問你會選兩那個？

布拉德院長給了一個不同的核心理念，他認為一個好的呼叫中心，就是讓客服人員在適當的時間，做適當的事情。

哪兩個指標，測量了適當的時間和適當的事情？

布拉德院長的答案是：遵時率和質量管理。

布拉德院長顯然認為呼叫中心的源頭指標就是這兩個─遵時率和質量管理，他認為只要客服代表遵照排班師排出的班表，準時上班，準時休息，然后有一套強大的質檢作業，強大的輔導辦法，呼叫中心的管理就一定會上軌道。

他在他那本有名的書─呼叫中心管理速成里面，詳細闡述了為何他選了這兩個指標，當作呼叫中心最核心的指標。

問題又來了，請問你有測量遵時率嗎？什么是遵時率，就是排班遵守率，遵照班表在作息。

遵時率跟考勤是有一些區別的，它把考勤轉化為一個數字，讓一個遲到50分鐘的人，和一個遲到10分鐘的人，在數字有體現了區別。

我那個煩人的問題又來了：

你平常在管理的，是比較急的事情，還是比較重要的事情？

談到質量管理，我發現歐美呼叫中心最近最紅的科技發展叫做語音識別，也就是計算機突然之間懂了人說的話，可以用計算機分析跟客戶對話的錄音檔。

本來在2005年只有25家呼叫中心使用了這項技術，但在2007年瞬間超過了1242家，年增長率超過驚人的268％。

這些呼叫中心用語音識別的主要目的不是檢查客服代表的質量問題，而是找出客戶不滿的共同原因，找出一次沒解決的電話當中有什么共同特征。

語音識別幫助這些呼叫中心改造了流程，改變了組織，因為他們質檢作業的重點不再是處罰客服代表，而是讓流程進步，讓組織進步。

你質檢作業的重點，是改造流程，改造組織嗎？

如果不是，那你并不孤單，我發現中國呼叫中心90％以上質檢作業的重點，還是在處罰客服代表。

你平常在管理的，是比較急的事情，還是比較重要的事情？

如果我還沒有說服你，我在拿另外一個著名組織COPC的剝洋蔥理論來考驗一下大家：

底下這問題，是微創大宇宙常務副總裁徐欣在上海一場大會的演講內容，微創大宇宙是微軟跟大宇宙合資的外包公司，徐欣雖然不是COPC的成員，但他早期獲得COPC的協調員認證，曾經大力推廣過COPC的理念。

徐欣問說，他們主管每天上班會關注下面四層的關鍵因素，我發現前三層基本描述了影響服務水平最重要的前三大源頭指標，請問這前三層是什么？

第一層，我們所有的運營人員以及管理人員，會關注的是_____。

第二層要關注的是_____，他在在那兒，有沒有產生足夠多的工作時間，就是在電話的忙線時間等等。

第三層我們看一下，它的____。每天的產量不管是電話的call量，以及email處理量等等。

第四層就是在所有前三層洋蔥剝的很漂亮的情況下，要剝掉一些壞的洋蔥皮，就是管理績效的異常者。大家的平均事件處理率，我們做一個長期的跟蹤和服務，把處理績效在后20％的人，通過種種的辦法提高上來。

徐欣給出的答案，第一層是排班契合度，第二層是在線繁忙度，第三層是各種利用率。

又來了一個讓我們看了眼花的指標─排班契合度，這盡然是微創大宇宙的主管每天最關注的指標。

這又是什么鬼東西？

排班契合度就是排班師排出的班務，是不是人力排放的跟來電量趨勢相同，電話量高，人力多，電話量少，人力少。

你身為呼叫中心的主管，你有重點關注過排班契合度嗎？

你知道除了畫兩條線用肉眼來看之外，要怎么計算排班契合度嗎？

你平常在管理的，是比較急的事情，還是比較重要的事情？

徐欣給的第二層是在線繁忙度，所謂的在線繁忙度在許多呼叫中心叫做人員值機比，就是客服代表坐在值機臺上進行服務的時間比率，其實也就是把簽入系統時間去掉了小休時間。

控管在線繁忙度等于控管了小休率。

你有控管小休率嗎？

我利用我手中的數據發現，影響呼叫中心成本最深的源頭指標的確是人員利用率，就是客服代表講電話和話后處理的時間比率，而影響人員利用率最深的源頭指標有兩個，一個是排班契合度，另外一個就是小休率。

客服代表如果小休率高，一般人員利用率就不高，如果坐在位子上，飯也不吃，尿也不尿，人員利用率就高。

小休率需要控管的理由不只是它影響了人員利用率，還有一個重要的理由，就是著名的愛爾蘭現象。

荷蘭工程師愛爾蘭發現，呼叫中心只要有少數人員的變動，服務水平馬上就會有劇烈的影響，現場就算有100多人，只要有3個人同時之間離開座位，很可能服務水平就會從70掉到了40。

小休率顯然是呼叫中心成本的源頭的源頭指標，而且還會嚴重影響服務水平，是指標中的重中之重，但你有控管客服代表的小休率嗎？

你平常在管理的，是比較急的事情，還是比較重要的事情？

你會告訴我說，小休率很難控管啊，尿尿是人的基本人權，只要控管的過嚴，很容易引起客服代表強烈反彈的。

但重要的事情，他的特征不就是很難想到辦法嗎？

考驗你是否是好的管理者，不就是在很難的事情里面，找到聰明的辦法嗎？

如果我上面這三個題目，讓你稍微感覺到你的確花了太多功夫在緊急的事情，而不是重要的事情，那什么是重要的事情？

重要的事情，就是事情的因，而不是事情的果。

事情的果是沒有辦法管理的，因為那是落后指標，你要改變一件事情，唯一能改的，就是事情的因，因為只有事情的因改變了，事情的果才會改變。

事情的因就是源頭指標。

那呼叫中心的源頭指標有哪些？

要如何識別這個指標是源頭指標呢？

服務水平是不是源頭指標？

人員處理量是不是源頭指標？

我經過這一年多來的思考，發現了識別源頭指標的一個重要法則，而且屢試不爽。

我發現識別源頭指標，只要用下面這三個特征來識別就行，只要這三個特征出現其中兩個以上，基本上就是源頭指標。

源頭指標的三大特征是：

不容易測量，通常沒人管它，而沒管它好像也沒事。

服務水平是不是源頭指標？

服務水平當然不是，因為它很容易測量，全世界的人都在管它，而只要服務水平不好，所有人都很想要跳樓。

我演講時常常會問，男人結婚了一段時間以后，女人很想要再去度一次蜜月，男人會把帶老婆在去度一次蜜月，當作源頭指標，還是事后指標？

答案一定是：源頭指標！

你很驚訝嗎？你以為是事后指標嗎？

你只要把源頭指標的后兩項特征套用進去，你就會發現一定是源頭指標。

因為男人會覺得帶老婆在去度蜜月，好像不用什么管它，而且沒管這件事，好像也沒有什么事。

但男人們，你不把這件事放在心上，女人真的沒有什么事嗎？

有了這個識別法則之后，那呼叫中心的源頭指標到底有哪些？

我把源頭指標分成了兩大類，外部影響和內在因素，而內部因素又分成質量、效率和員工素質這三類。

這是我列出的源頭指標：

外部影響：

1.話務模型可靠性

2. 話務高峰低谷比

3.來電量趨勢值

內在因素：

質量

4. 一次解決率

5.組織學習能力

6.質檢分數可靠性

效率

7.排班契合度

8.遵時率

9.小休率

10.人員利用率

員工素質

11.素質的穩定度

12.學習能力

這些指標是什么，我們在事前管理學的大結語，也就是最后一篇中來談。