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炒掉“不良”顧客？

　　忠誠客戶，一直以來被我們理所應當地看做公司主要利潤的來源，但是我們卻忽視了80/20法則，公司的老顧客實際上也可能是耗費公司商業成本比例最高的群體，難道這是一個悖論么？
　　
　　《哈佛商業評論》英文版2008年4月號有這樣一篇文章，原題目為《The Right Way to Manage Unprofitable Customers》（Vikas Mittal等著）,臺灣省的中譯文名稱為《和“壞”顧客好聚好散》。在我們經常提到的“開發一個新顧客的成本是留住一個老顧客的成本的幾倍”的角度去看，很具有顛覆性，但實際上，如何將“顧客忠誠轉化為公司利益”這個命題，一直在西方的營銷界被反復討論，如同樣是在《哈佛商業評論》中，中文版《商業評論》2002年10月刊中，就有《走出顧客忠誠度的誤區》（作者為Wener Reinartz,V.Kumer）這樣一篇文章，同樣討論這個話題。
　　
　　忠誠顧客/客戶忠誠一直以來被我們看做企業的財富，“開發一個新顧客的成本是維護老客戶成本的5倍”這樣的話，更是讓很多人津津樂道。并由此在國內引發了一陣CRM管理熱潮，甚至將其作為絕對的真理，然而世事無絕對，與產品周期理論相似的顧客壽命周期理論無情地告訴我們，顧客的生命力也是有限的，《走出顧客忠誠度的誤區》一文中，以“客戶忠誠”與“公司業績”為變量進行的實證研究證明，兩者的關系并不強，換言之，客戶忠誠與公司業績關系不大。并提出了RFM的顧客分析方法（稍后論述）。
　　
　　在《和“壞”顧客好聚好散》這篇文章中，作者在文章開頭便以全球500強企業中的斯普林特與德州公用的案例來闡釋觀點，斯普林特在2007年6月29日“炒”掉了1000人，但是并非“雇員”，而是“顧客”，原文中用dismissed這個詞，我想我們可以理解為顧客被“放棄”的主要原因是因為一部分顧客的“效率”降低了。
　　
　　案例之后，作者同樣對“客戶忠誠與公司業績”之見的關系作出了理解，并由此介紹“無效益顧客”（Unprofitable Customers）以及各行業管理人員對此的認識，文章中的調研顯示：2005-2006原作者完成對32家各個行業的公司的訪談情況，并隨機訪問了236名顧客，90%的企業表示會“整理”顧客，而85%的公司表示他們已經著手開始做了。盡管很多公司將這個做法作為提升公司業績的一個戰略去看待，作者卻理智的反問，讓我們猜想“難道企業要硬性地拒絕部分顧客”煙消云散，作者認為，如果“企業正確規避了一些顧客，當然是一種好的戰略，但是難道這是最后的選擇了么？在我們檢查組織細節中每一個要素（準備去做）之前，我們必須認清這樣做的好處與威脅”。
　　
　　然后作者在“為何削減顧客”（Why Divest）的部分給出了4個理由：（1）利益；（2）增加員工效率與熱情；（3）經營能力/容納能力；（4）自然發展。
　　
　　第一個理由我們可以結合《走出顧客忠誠的誤區》（2002）來談，在2002年，文章作者的調研中，就發現了這樣的趨勢：客戶忠誠度與企業盈利間的相關系數：食品零售行業0.45，企業服務商0.30，經紀公司0.29，郵政公司0.20（相關系數區間0-1）。這篇文章用數據很好地解釋了“為什么忠誠客戶沒有為企業帶來理想的盈利”：（一）為忠誠客戶提供服務的成本并不低；（二）忠誠客戶并沒有為同樣的產品付更高的價格——因為老客戶更熟悉公司的產品和促銷周期，所以更習慣購買低價產品也就是低利潤率商品，而處于習慣的購買也讓他們未必向周圍人推薦產品而產生口碑作用。因此，作者提出了R(recency新近性)F（frequency頻率）M（monetary value貨幣價值）的衡量方式，并解釋了RFM為何在常購商品與非常購商品上無效的原因，并強調應該動態地跟蹤顧客。
　　
　　第二的理由，很多顧客會占用掉本應屬于其他有效顧客的公司資源，換一個角度就是浪費了公司的人力資本，并且員工在處理大量的重復無用信息會產生懈怠。我想我們最熟悉的就是前幾年網上瘋傳的“貓與移動服務MM”的音頻，就屬于最典型的公司資源浪費，這個惡作劇占用的時間可能會導致某個有緊急業務的大客戶對于等待的不滿，而據說很多公司服務臺都要定期給員工做心理咨詢，如果不用“林子大了”的理論去解釋，那么這部分成本就是“無效率”顧客造成的。
　　
　　第三個理由，因為經營/容納顧客的能力使一些公司放棄一些顧客。這個做法實際上是很正確的。筆者熟識一家小型西餐廳的經理，曾經問：為何不擴大宣傳？招攬更多的顧客？她回答說：目前餐廳已經服務了一批相當固定的客戶，而且關系不錯，已經形成了會員團體，會組織很多活動，很多顧客的消費頻率與時間都是令人滿意的。如果擴大globrand.com客戶的群體，可能短期內會有一些喜歡新鮮的客戶，但是會占用公司的服務人員與就餐空間，反而會降低老客戶的消費質量，這樣一來新的客戶走了，老的客戶因為質量降低而離開是得不償失的。我想就是這樣的道理，這樣做法很多時候會集中公司的資源使之良性發展，但是似乎在餐飲行業尤為突出，比如一些酒吧，私家菜館等。
　　
　　第四點，一些公司認為這樣的變化是自然而然的，由于企業或者顧客的變化，顧客可能會選擇新的服務提供商。
　　
　　其后，文章的作者談了“炒掉”顧客的風險——失去有價值信息的來源，試驗以及革新，并提出了“去除”顧客的過程：對于顧客關系的再認識；客戶培養；重新商議價值主張；顧客遷移；限制客戶關系。這幾點展示了作者對于企業的建議，認為企業應該主動作為，從理念到行為來解決這個問題。
　　
　　通觀整篇文章，與《走出顧客忠誠的誤區》不同的是，他主要在闡述公司與客戶的“關系（relationship）”，而前者討論了顧客忠誠與企業盈利之見的關系。如果放在一起理解，可以得出一些對于這個新思想的新的認識：
　　
　　一，顧客的過程管理。一般而言，對于一家企業對于顧客管理過程為：細分顧客（顧客選擇）——贏得顧客——保持顧客——顧客成長這四個階段。這篇文章主要討論的環節在顧客成長部分，而對于店客關系，除了文中“無效顧客”的提法也存在“店大欺客”的說法，都不足為奇。所以我們也不要把這個問題看得太過嚴重，以至于無端地又炒作出一次理論熱潮來。
　　
　　可以說，文章中所提到的現象是正常的，主要是我們從前聽到太多的CRM的聲音以至于忽略了這方面的問題。其實筆者認為顧客的管理應該是一種過程管理，因為很多的文章中，特別2005年的哈佛商業評論中一篇《揭開你最好顧客的面紗》（Keeping Your Balance with Customers）中，我們可以看到英文標題用了“Balance”有平衡的意思，可以促進我們的理解，即：顧客就是呈階段性變化的、動態的，所以企業采用一個動態的管理，也就是過程管理更為合理。根據顧客的生命周期理論：新的顧客會變成舊的，而且顧客的消費能力或者創造價值的能力也會呈現一個正態分布，在某一個階段達到最大值，所以我們不能期待一勞永逸的用CRM去解決這個問題。
　　
　　二，重新劃分顧客。這里涉及Balance的另一個含義：余額。顧客的劃分方式有很多種，本文中倡導我們用“效率”來劃分，而不是是否“忠誠”等其他因素。這就給我們提供了一個新的思路：顧客只有價值之分，而無忠誠之別，也就要求我們“發現并使現有顧客的價值最大化”追求顧客的邊際效益。
　　
　　三，新客戶計劃。新客戶計劃的含義應該是在保有現有客戶的基礎上，逐步開發新的客戶而使客戶變成一個流動的數據群。——即監測顧客所具備的因素與消費能力兩個變量之間的關系，而不是機械地追逐那些曾經為公司帶來利益的顧客。這一點globrand.com包括可口可樂、很多體育運動品牌等很多公司都在實施，因為消費習慣與經濟收入的變化會讓很多原本不是主要客戶的顧客變成新的客戶，而且試驗證明開發新的顧客的戰略如果正確同樣會產生良好的商業效益。
　　
　　四，不是“禁止入內”，而是“大門常開”。文章的標題用了“管理”，中文版用“好聚好散”，在文中用了“fire（解雇）”這樣詞匯，初讀可能會誤解作者的認識，以為對“無效率”顧客的措施是阻隔，或者拒絕為之服務，雖然文中有一則租車企業將曾經“損壞汽車”的客戶列入“黑名單”，但是作者并非這個意思。你可以拒絕為一部分人服務，但是不能用直接的方式——這是一種商業辨證，盡管20%的顧客創造了公司80%的利潤，但是沒有那80%就不存在20%，這也就是長尾理論合理的原因。
　　
　　最終，文章的脈門還是落到洞察需求上，準確洞察每一位顧客的需求是不可能的，消除低利潤率的顧客也是不可能的，但是如果能大概的把握需求，企業就會時刻擁有一批處于“創造價值”近于“顧客生命周期”最良好階段的客戶群體。
　　

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