記者: 奧的斯電梯公司的呼叫中心的管理區別于其他國內同行業的呼叫中心，它最大特點是什么？您如何結合自己的行業特點創造性地開展管理工作？

姚蕾：奧的斯中國服務熱線始建于1993年。在建立的初期，服務熱線是設立在各個分公司。隨著公司在中國市場業務量的不斷擴大，為了更專業的為客戶提供服務，2000年奧的斯在天津總部建立了奧的斯服務熱線Otisline。在當時，奧的斯在電梯行業是第一家為客戶提供24小時免費電話服務的企業。

從Otisline 這個稱謂上不難看出，公司并未打算將奧的斯服務熱線視作一般意義上的Hotline。因為Otisline 作為公司的服務支持系統里的重要一支，他所擔當的職責不僅僅是接聽公司客戶的來電，簡單的將所接收的信息傳遞給相關的部門。他在很大程度上擔當的職責是公司的前沿窗口，代表了整個企業的形象以及服務水準。客戶通過與otisline的溝通，可以了解到公司，包括產品以及服務等相關的基本信息；并且可以通過這個窗口將自己的需求傳遞給公司的相關部門并得到積極快速的響應。

奧的斯電梯公司擁有超過150年的歷史，其整個業務鏈條從產品研發一直延伸到電梯的維護保養。從電梯的生命周期來開，電梯從銷售，制造到安裝只需要1到2個月的時間，而電梯的后期維護保養則可以持續上百年。因此，不同于外界對公司的看法，奧的斯實際上是一個服務型企業而非傳統制造型企業。在整個公司的業務鏈條上，我們都不難看到otisline的身影。因此otisline的最大特點是他擔當了整個公司的信息中心樞紐，是公司與客戶之間的橋梁，對話的窗口；協調各個部門對客戶需求的高效反饋。

每一個組織存在的意義與價值取決于客戶的需求以及如何在滿足客戶需求的同時大大超越客戶的期望。Otisline 在日常的工作當中面對的是公司業務不同階段的客戶，包括新梯銷售，安裝以及售后服務的客戶。這就要求我們的工作流程要涵蓋公司業務的方方面面。比如在受理客戶來電中，發現潛在的新梯銷售機會，otisline 有相應的銷售跟蹤流程，在客戶來電要求處理電梯故障時，otisline有完善的故障派修流程并且將這一功能作了進一步的延伸，即為總部技術部門以及一線分公司提供故障數據分析；等等……

Otisline在其近十五年的運作當中，不斷地完善現有的業務流程，開拓新的功能，來滿足客戶的需求。并且在今后也依然會繼續秉承“卓越服務，以客為先”的理念服務不斷的探索，不斷地創新。

記者: Otisline在建設的過程中，是采用外包的方式還是自己設立呼叫中心？我們采用這種方式對于自身來說又具備那些有利條件？

姚蕾：Otisline采取企業自建型模式來運作。采用這種模式的考慮主要有幾個方面：1）是公司業務特點，2）是受理業務的客戶群，3也是最重要的一點，公司核心價值觀和企業文化。

Otisline業務流程覆蓋的廣度以及延伸的深度受公司業務特點的影響非常大。眾所周知，奧的斯公司是電梯的生產廠商，同時也是服務提供商。其所提供的產品以及服務對于從事此項業務的人員有很高的專業素質要求。比如，在客戶來電要求處理故障召修時，需要Otisline的坐席代表對電梯的結構和故障現象有全面的掌握。因為在派遣工程師處理故障時，坐席代表需要非常準確的描述故障的現象和具體位置，同時需要在工程師回臺關閉召修時，準確記錄故障代碼和整個故障的處理過程。可以看出每一位坐席代表作承擔的工作是需要公司投入大量精力培訓后才能勝任的。所以說采取自建型模式，可以使otisline 靈活地根據公司業務的動向調整人員的培養與業務流程。而這種靈活度是外包型呼叫中心所欠缺的地方。

再一點，是我剛剛提到的受理業務的客戶群。奧的斯電梯公司的業務特點是公司間業務即，我們面對的是樓宇的開發商或物業公司。相對于其他行業如銀行，電信，食品行業……電梯業的客戶數量是有限的并且是相對穩定的；同時在受理每個客戶需求時，都需要otisline協調總部的相關部門和一線的分公司進行處理，而且這種業務聯系是一種長期的合作關系。因此在采取自建型呼叫中心無疑是一個明智的決策。因為自建型的呼叫中心在公司內部的溝通和協調上具備外包型呼叫中心不具備的優勢——它是企業組織架構中的一分子。

第三點也是最重要的一點是采取這種模式是由公司的企業價值觀和文化決定的。奧的斯電梯公司一直以來對客戶都有四個承諾，即 “承諾安全，承諾質量，承諾商業道德，承諾卓越服務”。這是公司的核心價值觀，是每一個部門，每一名員工要遵守的最高精神。因此對于奧的斯所設立的服務熱線這樣的部門同樣要貫徹這些企業價值觀。而自建型的呼叫中心在貫徹這些理念方面則相對于外包型的呼叫中心要具有一定的優勢。因為每一位員工進入奧的斯服務熱線的時候起，就不斷地被這種理念和文化所熏陶，因此我們所提供的所有服務都是凝聚了奧的斯公司上下對于客戶的鄭重承諾。另外奧的斯的另一項企業文化是成為最受歡迎的雇主。而這項殊榮是來自于對員工的尊重與培養，因此 otisline的坐席代表具有和公司其他部門員工同樣的發展機會。在這兩年里，otisline也為工廠，總部支持部門甚至一線分公司都分別輸送了人才。

記者: Otisline的客戶滿意度是情況如何？為了提高我們的售后服務水平，我們采用了哪些措施保證服務的質量？

姚蕾：在Otisline的部門內部，我們有一個非常硬的指標就是內外部客戶的0 投訴。為了不斷滿足客戶日益提高的要求，Otisline一直在不斷地探索，不斷地改進。當然這個過程是非常艱辛的。

在今年的7月份Otisline 對內部客戶一線分公司進行了一次滿地度調查。調查的結果是所有分公司對于Otisline在服務態度，響應速度等方面均達到客戶滿意的水平。但部分的分公司同事也指出了我們在一些具體案例的處理上仍有改進的空間。為此我們也專門與給出反饋的分公司進行了溝通，了解具體情況，并進行內部討論。

服務水平提高的機會除了來源于客戶的反饋之外，在部門內部，我們也運用一套有效的改進辦法發現問題，尋找機會進行改進和提高。這就是在奧的斯公司內部普遍使用的一套工具“ACE，獲取競爭優勢”來幫助我們識別現有流程當中的誤工，在定義出這些誤工之后，進行數據收集，根源分析，制定行動計劃進行改進。

當然，除了我們有比較系統的服務改進流程之外，我們最不能忽視的就是人的因素。因為服務是通過人來傳遞的。因此如何保證Otisline 每一位員工能夠勝任坐席代表的工作并且能不斷地提升則是部門主管的重要責任。為此，我們專門在部門內部設立了員工績效管理的主管，協助我管理員工績效。首先，結合公司人事部對員工績效管理的政策要求，我們制定了作為一名合格坐席代表應具備的12項能力以及具體的描述。其次是定期的考核制度。除了公司每年年底的員工績效評估之外，在otisline的內部，我們進行季度的考核評估。每一位主管都會與所負責的坐席代表進行績效溝通，并將評估和溝通結果反饋給我。這樣，可以使我們隨時掌握每一位員工的績效變化，及時提出改進計劃幫助員工提高。負責績效管理的主管將會定期對這些評估結果進行分析，識別員工有待加強的能力，并結合部門業務發展的需要與我和培訓中心共同為這些員工制定個性化的培訓計劃。

客戶的反饋，內部問題的識別，人員的培養這三方面奠定了Otisline高質量服務水平的基礎。