2001年以來(lái)，一批大學(xué)畢業(yè)生與北京亞太蘭特信息咨詢有限公司簽約。“他們工作在摩托羅拉，薪酬和管理在亞太蘭特。”顯然，這批大學(xué)畢業(yè)生就是以外包人員的身份進(jìn)入摩托羅拉(中國(guó))電子有限公司工作的。并且，除摩托羅拉自己的員工外，與亞太蘭特外包員工在同一場(chǎng)所內(nèi)工作的人員，還有另一家外包服務(wù)提供商——匯通公司派遣的員工。

　　不過(guò)，亞太蘭特外包員工的薪水，要略高于匯通公司派遣的員工。2004年12月，摩托羅拉發(fā)給亞太蘭特一封郵件，稱有關(guān)派遣17名工程師的外包服務(wù)合同不再延長(zhǎng)。2005年1月11日，摩托羅拉又召開(kāi)會(huì)議，要求這17名員工必須與亞太蘭特解除勞動(dòng)合同，否則將停止其在摩托羅拉的一切工作。

　　對(duì)于此舉，亞太蘭特的外包員工揣測(cè)道：“可能是想讓我們中的一些人與匯通簽約，從而繼續(xù)為摩托羅拉工作。”結(jié)果也正如這些外包員工所揣度的那樣，1月14日，17名員工找到亞太蘭特，提出解除勞動(dòng)合同。

　　當(dāng)然，亞太蘭特是不會(huì)吃這個(gè)啞巴虧的。這樣，又經(jīng)過(guò)一番波折，直到3月25日之后，才如摩托羅拉所愿，原亞太蘭特的員工與匯通公司簽訂了勞動(dòng)合同。接下來(lái)，事態(tài)的發(fā)展是不甘受辱的亞太蘭特，祭起了法律的武器，將摩托羅拉推上了被告席。于是，2005年5月，在北京市海淀區(qū)人民法院，才有了北京亞太蘭特信息咨詢有限公司訴摩托羅拉(中國(guó))電子有限公司一案的發(fā)生。

　　北京亞太蘭特信息咨詢有限公司稱，它與摩托羅拉(中國(guó))有限公司簽訂的合同，有效期自2004年1月1日至2004年12月31日。2005年1月1日，摩托羅拉終止了與亞太蘭特公司的合作，卻將其派去的17名工程師全部留在公司工作。亞太蘭特公司認(rèn)為，摩托羅拉是在明知工程師們與亞太蘭特存有勞動(dòng)關(guān)系的前提下，繼續(xù)使用亞太蘭特的員工為其工作，侵犯了亞太蘭特的用工權(quán)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)。

　　假如這個(gè)媒體報(bào)道基本屬實(shí)，北京亞太蘭特信息咨詢有限公司與17位工程師的合同還沒(méi)有到期，并且，這些工程師并沒(méi)有通過(guò)自己積極主動(dòng)的努力，在法律的框架下，與亞太蘭特達(dá)成解除合同的共識(shí)，而摩托羅拉(中國(guó))有限公司卻強(qiáng)行將他們留用，肯定是非法的行為。因?yàn)椋挥挟?dāng)這些工程師與亞太蘭特在法律的框架下，合情合理地解除勞動(dòng)合同后，摩托羅拉才能聘用他們，否則是不能聘用的，更何況還是明知對(duì)方合同尚未到期。

　　人力資源管理外包是指企業(yè)通過(guò)委托外部服務(wù)商，連續(xù)提供過(guò)去通常是由企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門(mén)，特別是由企業(yè)的人事行政部門(mén)從事的人力資源管理活動(dòng)。實(shí)踐證明，如果要讓企業(yè)保持長(zhǎng)盛不衰的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，那么把一些外部服務(wù)商做得更好的事情，毫不遲疑地外包出去。這樣，企業(yè)便可以專(zhuān)注于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而能夠極大地提升自己在人力資源管理范域的競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　姑且不論亞太蘭特與摩托羅拉孰是孰非，但是，由該案例中引致的外包員工管理，確實(shí)讓人深思。根據(jù)媒體報(bào)道，從上班第一天起，亞太蘭特外包員工就發(fā)現(xiàn)自己胸前的廠牌是綠色，而摩托羅拉自己?jiǎn)T工戴的卻是白色的。更由于亞太蘭特對(duì)外包員工管理的失位，又沒(méi)有就此與摩托羅拉進(jìn)行管理溝通，或采取相應(yīng)對(duì)策，加強(qiáng)對(duì)外包員工進(jìn)行相關(guān)課題的培訓(xùn)。

　　這樣一來(lái)，亞太蘭特外包員工將摩托羅拉的做法視為歧視，當(dāng)在情理之中。

　　所以，每次在食堂吃飯，員工就自然而然地分成兩派：白牌一派、綠牌一派。亞太蘭特外包員工如是地說(shuō)道：“除了和上司在維修工作中的接觸外，白牌綠牌都各自活動(dòng)，沒(méi)什么交叉。”

　　更加讓人覺(jué)得不可思議的是，盡管亞太蘭特的外包員工每天都在摩托羅拉工作，但是，來(lái)自于摩托羅拉的各種暖人心活動(dòng)，卻無(wú)法惠及到這些外包員工。可是，對(duì)于人力資源管理外包后產(chǎn)生如此嚴(yán)重的員工隔閡，摩托羅拉中國(guó)區(qū)人力資源總監(jiān)竟然會(huì)聲稱，對(duì)外包人員管理的職責(zé)主要在于一線經(jīng)理，對(duì)此她不了解，不便發(fā)言。

　　其實(shí)，早在1994年美國(guó)人力資源管理協(xié)會(huì)的年會(huì)上，Galeparker主席就已經(jīng)明確地指出：“人力資源部門(mén)將越來(lái)越多地參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，傳播人力管理技術(shù)，擔(dān)當(dāng)員工群體的溝通、宣傳和倡議者角色，成為首席執(zhí)行官的戰(zhàn)略伙伴。”

　　眾所周知，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不竭的源泉是人才。當(dāng)前，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)論是朝向經(jīng)度還是朝向緯度，都愈演愈烈。為了應(yīng)對(duì)如此激烈競(jìng)爭(zhēng)的外部市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)必須提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。于是，隨著人才戰(zhàn)的愈演愈烈，員工在企業(yè)中的地位越來(lái)越重要。

　　任何一個(gè)組織要擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得更快、更好的能力，必須永續(xù)不竭地開(kāi)發(fā)組織所擁有及可能擁有的一切人力資源。那種關(guān)于將“人力資源外包”，理解為“既然外包出去了，就將一切都撒手不管”等諸如此類(lèi)的想法，是極其錯(cuò)誤的。

　　而事實(shí)上，在人力資源管理外包后，企業(yè)的人力資源管理者將從日常繁瑣的工作中逐步解脫出來(lái)，集中精力于企業(yè)更高層次的人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作。從這個(gè)意義上說(shuō)，即使是實(shí)行外包管理業(yè)務(wù)的組織，企業(yè)的人事行政機(jī)構(gòu)更應(yīng)該要重新界定好自己的角色，設(shè)法讓自己的工作，投組織所擁有的一切員工之所好。

　　并且，還要在此基礎(chǔ)上，設(shè)法以組織所擁有的良性企業(yè)文化去凝聚企業(yè)員工與外包員工，攜手朝向企業(yè)所擁有的共同愿景一道成長(zhǎng)。還要特別注意，在外包管理活動(dòng)中，人力資源管理部門(mén)擔(dān)當(dāng)員工群體溝通的作用不是弱化了，而是要大力強(qiáng)化起來(lái)。因?yàn)樵谕獍顒?dòng)中，要牽涉到發(fā)包方與受包方兩個(gè)對(duì)等的行為主體，并且人際交往又是一種非常微妙的關(guān)系。

　　特別是在人力資源外包后，務(wù)必要堅(jiān)持以人為本，加強(qiáng)與外包服務(wù)商的雙方溝通與互動(dòng)，來(lái)管理外包員工。只有企業(yè)的相關(guān)管理部門(mén)在職能上做出相應(yīng)的改變，并努力提升自己，爭(zhēng)取成為決策層重要的智囊團(tuán)，人力資源外包后的優(yōu)勢(shì)才能得到淋漓盡致的發(fā)揮。

　　人才成為企業(yè)唯一持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源已經(jīng)是大勢(shì)所趨，若要獲得人才資源的可持續(xù)性發(fā)展，就必須要尊重知識(shí)、尊重人才。畢竟，人力資源管理外包中更多牽涉到的是人，而不是物。并且，人才的概念并不是靜態(tài)的、固化的。所以，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理部門(mén)在運(yùn)營(yíng)時(shí)，更多考慮的是人的因素。

　　考慮到員工不僅需要得到公平合理的報(bào)酬，而且也需要得到提升自我與發(fā)展自我的充分表現(xiàn)。這樣，在滿足員工工作生活質(zhì)量的前提下，人力資源管理者必須對(duì)企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展的管理，做出更多的思考和理性的規(guī)劃。

　　倘若要深究起來(lái)，亞太蘭特訴摩托羅拉案之所以發(fā)生，還是在于摩托羅拉(中國(guó))電子有限公司，不能平緩自己的心態(tài)，立足于雙方都能做強(qiáng)做大、共贏發(fā)展的正確理念。

　　以前，業(yè)界對(duì)人力資源管理外包，大多都是持盲目的樂(lè)觀態(tài)度。受此引致，流行的人力資源外包管理業(yè)務(wù)，泛蓋到人事代理、員工招聘、培訓(xùn)教育、薪酬管理、職業(yè)規(guī)劃、社會(huì)保險(xiǎn)、福利、津貼等多個(gè)領(lǐng)域。

　　然而，隨著亞太蘭特訴摩托羅拉(中國(guó))電子有限公司一案的發(fā)生，業(yè)內(nèi)將會(huì)以更加理性的眼光，來(lái)審慎地看待人力資源外包這一西方舶來(lái)的管理創(chuàng)新品。并且，在人力資源外包業(yè)務(wù)越來(lái)越普及化的今天，企業(yè)的管理部門(mén)也在面臨著巨大的挑戰(zhàn)。能不能由組織的“權(quán)力中心(PowerCenter)”，變遷為組織的“服務(wù)中心(ServiceCenter)”，正在成為問(wèn)題的關(guān)鍵。

　　與此同時(shí)，人力資源管理外包業(yè)務(wù)的格局，也正在得以重整。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，組織應(yīng)選擇那些不涉及企業(yè)機(jī)密的繁瑣事務(wù)性工作，外包給外部專(zhuān)業(yè)運(yùn)營(yíng)商。而對(duì)于那些涉及到組織秘密的管理業(yè)務(wù)仍然由企業(yè)內(nèi)部組織去處理。但是，隨著組織與外部服務(wù)商雙方共贏格局的建立，外包業(yè)務(wù)將滲透到組織人力資源管理的各個(gè)層面，包括制度規(guī)劃、設(shè)計(jì)與創(chuàng)新、流程整合、員工滿意度、薪資及方案設(shè)計(jì)、教育訓(xùn)練、員工關(guān)系、企業(yè)文化建設(shè)等方方面面。