無論上海張江、還是四川成都，中國平安（02318.HK，601318.SH）的后援大集中的落子，都引來了同業的跟隨。

經過5年，當上海與成都的兩大運營管理中心都已集中得“七七八八”時，平安又動起了分散的念頭。

“初步集中完成之后，我們發現，大而全的綜合反而不是最好的。”中國平安分管后援業務的副總經理顧敏慎近期在接受本報專訪時表示。顧以“善于壓縮成本”傳名業內，他在接手運營中心一年后發覺，目前成熟的IT技術，已為后援業務的分散布局提供了可能。

驚險“512”

盡管事情已過去1個月，但談及5月12日午后驚鴻一幕，中國平安集團運營管理中心總經理助理侯旭東依然不寒而栗。

當日14∶30，坐鎮上海張江指揮中心的侯旭東接到緊急通知，指揮中心監測大屏幕上的成都分中心職場突然一個人都沒有了。

“開始還以為是IT系統出了問題，但隨后產險的95512客戶電話的接通率便出現大幅下降的情況。”侯旭東說。

按平安電話中心坐席的地域分布，40％的95512產險坐席處于成都分中心，遠超過95511壽險坐席的比例。

侯介紹，平日上述客服電話的20秒接通率是80％以上、總體接通率是97％，但5月12日14∶28-14∶32間，20秒接通率突然降至40％附近。

14∶32，由于成都員工已盡數撤出職場，加之移動通訊網絡擁堵，上海與成都已經失去聯系。

按平安的IT系統設置，當擁堵在成都方面的話量無法處理時，將會自動轉出到上海、蘇州、深圳的電話中心。14∶42，應急預案啟動，電話中心的排班經理開始緊急調配上海等地的可用坐席資源，全部上線應急。

在成都完全停止運作的第二天（5月13日）中午，盡管報案量因災禍的發生而環比增長了20％，但95512的電話接通率已經恢復到了90％以上。

顧敏慎認為，昔日平安構建的上海、成都互為災備的策略在災難發生時得到了體現。而如果此時另有第三個同樣處理功能的分中心存在的話，在發生災難的那一剎那，平安的處理還會更加平滑。

分合易章的意料之外

地震發生同期，平安在四川的另兩個分作業中心仍在進行最后籌備。

按原計劃，5月底，專門處理數據錄入業務的眉山分中心與具備會計作業和電話中心職能的內江分中心都將啟用。這兩個位于成都周邊的分業務處理中心，將作為成都運營中心的兩個衛星城，分擔部分職能。而眉山、內江之外，平安近期也曾對成都平原的十多個城市進行考察評分。

突如其來的巨災，讓平安的布局策略可能發生變化。“我們在日后的選址中，將加大天災因素的權重。”顧敏慎表示。

事實上，落子上海5年之后，平安已開始在全國范圍內展開新的尋寶。兩大原因催生了這一行動——上海地方過度集中的不經濟與配搭集團業務大發展的需要。

昔日荒蕪的上海張江，已在平安等外來金融機構的帶動下，成為金融重地。由此除了成本的提升外，接踵而至的同業，也大幅地拉升了平安的人力成本。

“我們的兩核人員，面臨著汽車修理廠的競爭；我們的電話坐席，也在面臨著其它行業電話中心的挖角壓力。”顧說，為保證在行業中的競爭力，公司要將前40％績優人員與關鍵崗位人員的收入水平維持在行業的75分位。

顯然，這對低成本運行的運營中心而言，是非常敏感的因素。以成都為例，即便前期公司按當地行情較高的薪酬招募了電話中心骨干員工，但整體水平依舊較上海低30％-40％。

此外，“一下子做得太大，2000多人的隊伍也會帶來管理的壓力。”顧敏慎表示。

5年分合

5年后援大集中之后，中國平安開始謀變。按集團董事長兼CEO馬明哲的預期，未來的平安，將為一個客戶提供多種服務。而運營中心正是最終貼近客戶的部門。與此同時，以壽險為代表的二元化戰略啟動，運營中心所服務的客戶也將隨之發生變化。

按顧敏慎的理解，這對運營中心而言，一方面處理能力將會加大，他預期5年后的員工人數將達到15000人，10年后達30000人；另一方面，要在服務語言等方面滿足客戶的特定需求。

于是，與平安人壽發動二元化攻略，通過IT網絡進駐二三線城市的做法類似，強大的IT平臺也為未來后援中心的分散提供了可能。

顧敏慎舉例，為了滿足未來中國南方客戶乃至東南亞客戶的需求，平安可能在廣東設立一間同時以英語、廣東話、潮汕話多語種接打電話的電話中心。此外，東北地區也在考慮之列，“那里汽車廠很多，汽車修理人才也是保險業兩核所必需的。”

如此，分久必合，合久必分。5年之后，平安的后援部門將再度分散于四方。不同的是，這次的分散將與之前的依附于各地業務部門形成鮮明對比，是統一運作、服務地方的龐大運營體系。此時的運營中心，盡管地域上分散，但內部統一的管理協調下，依舊滿足資源共享成本最低、規范化運作、風險最低、服務統一、客戶體驗一致的后援大集中最初目的。