隨著呼叫中心產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)的迅猛發(fā)展，企業(yè)呼叫中心的規(guī)模也隨之快速擴(kuò)張，在對團(tuán)隊組織架構(gòu)和銷售/服務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)試之后，很多企業(yè)呼叫中心的管理者仍然感受到在管理成效上的不適和瓶頸：新的管理系統(tǒng)難以真正貫徹執(zhí)行，人均銷售業(yè)績/服務(wù)水平不升反降，內(nèi)部管理摩擦不斷增多，團(tuán)隊凝聚力逐步下降……如何有效地解決這些問題,突破管理上的瓶頸,筆者認(rèn)為,除了從組織架構(gòu)和管理系統(tǒng)上下功夫之外,對于呼叫中心基層/中層管理人員管理技能的提升是根本。

呼叫中心的管理是非常細(xì)膩的，除了績效考核的指標(biāo)非常細(xì)致和具體外，更重要的是，由于呼叫中心工作性質(zhì)的關(guān)系，更需要管理者在“心態(tài)、情緒”等方面做到細(xì)致入微的人性管理，這就對管理者提出了更高的要求，要在“指標(biāo)化”和“人性化”管理之中找到一個恰當(dāng)?shù)钠胶狻６v觀國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的呼叫中心，隨著規(guī)模的擴(kuò)張和人員的增長，多數(shù)基層/中層管理人員是從一線員工中直接提拔上任，值得肯定的是這些員工絕大多數(shù)都具有豐富的一線客戶銷售/服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，然而要想從一個優(yōu)秀的銷售/服務(wù)人員成長為一個優(yōu)秀的銷售/服務(wù)管理者，這中間還有太多的知識和技能需要去提升，去培養(yǎng)。有些管理者仍然難以脫離自己做一線人員的身影，沖鋒在客戶銷售/服務(wù)的第一線，幫著去處理完成一個個具體的業(yè)務(wù)，疲于奔命但團(tuán)隊整體的績效仍然一塌糊涂。有些管理者則快速將自己轉(zhuǎn)型定位成“權(quán)威管理者”，高高在上發(fā)號施令，一味地追蹤跟進(jìn)指標(biāo)化管理，結(jié)果造成員工士氣低落，績效低下，團(tuán)隊凝聚力下降，離職率卻不斷上升。呼叫中心規(guī)模的擴(kuò)張需要與之俱進(jìn)的績效提升，而基層/中層管理人員管理意識和管理水平的局限性卻極大地制約著公司戰(zhàn)略和管理制度的推廣和執(zhí)行。因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)的靈魂，再好的戰(zhàn)略和制度如果沒有一個高效的執(zhí)行團(tuán)隊就無法發(fā)揮其作用，而打造高效執(zhí)行團(tuán)隊的重要途徑就是培養(yǎng)造就“教練型”的管理者。

“教練型”管理者有別于傳統(tǒng)的“命令型”管理者，其主要的轉(zhuǎn)變來自三方面：

從“指令”到“指導(dǎo)”。“教練型”管理者更多地給予員工“指導(dǎo)”而不是“指令”，他們不是生硬地給員工下達(dá)各種績效指標(biāo)并且一味地督促完成，而是在下達(dá)指標(biāo)的同時和員工探討如何能夠有效地完成以及自己和組織所能提供的幫助和支持，讓員工清晰地了解目標(biāo)達(dá)成的意義和自己所擁有的資源和幫助，建立起與組織目標(biāo)的高度認(rèn)同感，從而真正激發(fā)出完成目標(biāo)的主觀能動性，創(chuàng)造出卓越的銷售/服務(wù)業(yè)績。

從“評估”到“發(fā)展”。“教練型”管理者不僅僅對員工作出各項(xiàng)考核和評估，而更是以這些評估為依據(jù)，著眼于如何從中找出員工的優(yōu)勢和強(qiáng)項(xiàng)加以肯定和贊揚(yáng)，發(fā)現(xiàn)可以改善的空間加以培訓(xùn)和輔導(dǎo)，并在準(zhǔn)確評估的基礎(chǔ)之上和員工進(jìn)行有效的溝通，達(dá)成共識。每個人都渴望進(jìn)步，每個人都感謝別人的真心幫助，當(dāng)“教練型”的管理者發(fā)自內(nèi)心地幫助員工成長和發(fā)展時，就會真正贏得員工的信任和尊重，而這種信任關(guān)系的建立正是在呼叫中心的管理中達(dá)致“指標(biāo)化”和“人性化”管理有效平衡的重要關(guān)系基礎(chǔ)。

從“說”到“問”。“教練型”管理者非常重視和員工的溝通，他們會定期和員工進(jìn)行富有成效的對話。在溝通中，他們不是高高在上地通知和命令，也不是夸夸其談自己的看法和觀點(diǎn)，而是以了解員工的看法和感受為出發(fā)點(diǎn)，從“問”開始，在詳盡了解的基礎(chǔ)上再有針對性地發(fā)表自己的看法和作出決定。這樣的溝通不僅讓員工感受到了極大的尊重和參與感，更重要的是保證了管理者對事實(shí)的準(zhǔn)確把握和建議決策的有效性，從而避免傳統(tǒng)管理中極易造成的員工對上級決策消極抵制和低效執(zhí)行的現(xiàn)象。

“教練型”管理者的上述主要轉(zhuǎn)變使得管理者的角色從傳統(tǒng)的“老板”變成了員工的“教練和導(dǎo)師”，不再是一個發(fā)號施令，高高在上的角色，而是幫助員工成長和企業(yè)發(fā)展的一個重要資源，這種角色的轉(zhuǎn)變順應(yīng)于呼叫中心“細(xì)膩化”管理的要求。具體說來，它的價值和意義可以從對企業(yè)，對管理者，對員工三個主要方面加以詮釋：

1、對企業(yè)組織：在市場競爭日益激烈，信息技術(shù)無比發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)傳統(tǒng)的競爭策略正面臨著愈發(fā)巨大的壓力和威脅——市場戰(zhàn)略會被模仿,業(yè)務(wù)模式會被復(fù)制，產(chǎn)品創(chuàng)新也會被輕易仿制,而真正能讓企業(yè)從其他競爭者中脫穎而出的就是卓越的銷售/服務(wù)質(zhì)量，因?yàn)樗菬o法被輕易復(fù)制的，它是通過每一位銷售/服務(wù)人員，在每一次和客戶的溝通接觸中，以他們專業(yè)的態(tài)度、知識和技能所帶給客戶的綜合服務(wù)感受和體驗(yàn)，所以提升一線銷售/服務(wù)人員的銷售服務(wù)意識和水平,可以為企業(yè)贏得滿意忠誠的客戶,從而使企業(yè)獲得無可比擬的競爭優(yōu)勢。而“教練型”管理者正是通過一套有效的方法和技巧，觀察評估一線人員在銷售/服務(wù)過程中的實(shí)際表現(xiàn)并有針對性地加以改進(jìn)和提高，從而保證了企業(yè)時刻保持高品質(zhì)的銷售服務(wù)水平。員工是公司最大的資產(chǎn),通過教練活動,員工每天都在不斷獲得成長和進(jìn)步,不斷地發(fā)揮出內(nèi)在的全部潛能創(chuàng)造最佳業(yè)績,同時“教練型”管理者所創(chuàng)造的良好的公司成長環(huán)境會極大地增強(qiáng)員工的穩(wěn)定性和歸屬感，而這些都會使企業(yè)從每一位員工身上獲得最佳的投資回報和收益。

2、對管理者：大中型呼叫中心的管理者常常面臨這樣的困惑“看起來我的員工都已經(jīng)非常努力了，可是銷售/服務(wù)的業(yè)績總是達(dá)不到指標(biāo)，采取了很多措施好像也無濟(jì)于事……”是啊，如果我們只是關(guān)注于績效考核的表面結(jié)果，并由此主觀判斷其中的原因并采取措施，就難免造成管理上的盲目和無效。“教練型”管理者通過大量的教練活動，直接觀察員工的實(shí)際行為表現(xiàn)，借助評估依據(jù)為參考，真正找到員工績效低下的根本原因，并有針對性地就員工急待提升的部分給與輔導(dǎo)和幫助，從而保證管理的有效性。“教練型”管理注重員工能力的發(fā)展和培養(yǎng)，隨著員工技能的逐步提升，管理者會逐漸地從瑣碎的微觀管理中脫身出來，更多地專注于自身的提升和發(fā)展。同時，“教練型”管理所構(gòu)建出來的與員工相互信任的關(guān)系會極大地提升管理的成就感，并且獲得 “指標(biāo)化管理”和“人性化管理”的有效平衡。

3、對員工本身：我們常說“只有滿意的員工才有滿意的客戶”，在追求卓越客戶滿意的大中型呼叫中心，員工的滿意度自然不容忽視。而據(jù)多項(xiàng)調(diào)查統(tǒng)計，學(xué)習(xí)和成長的環(huán)境是員工獲得滿意的核心因素之一。“教練型”管理給員工提供了最好的學(xué)習(xí)和成長機(jī)會，讓他們時刻客觀了解自己的狀況，明確需改進(jìn)的方向，并在直接“教練”的幫助下，提升獨(dú)立應(yīng)對變化的能力和技巧，獲得最大的成長和發(fā)展。員工的滿意帶來的是工作的激情和創(chuàng)造力，而這又是業(yè)績持續(xù)地改善和提高的內(nèi)在動力，這樣的良性循環(huán)會讓企業(yè)的競爭優(yōu)勢無可比擬。

綜上所述，無論對企業(yè)自身還是對管理者或是員工，“教練型”管理都是促使其不斷成長和發(fā)展的有效途徑。在呼叫中心規(guī)模不斷擴(kuò)大的今天，培養(yǎng)“教練型”管理者是企業(yè)得以優(yōu)勢發(fā)展的根基和關(guān)鍵。

作者為多維致贏管理咨詢有限公司總經(jīng)理。