在前一篇文章《文化決定組織管理的成敗》中，我們剖析了文化在大型呼叫中心管理中的作用，指出：要想建立世界一流的呼叫中心，必須要讓企業文化回歸本位，發揮其應有的強大作用。文化決定企業是否會成功，文化決定企業的成敗，文化決定企業的生命力是否長久。
但是，在現實中，如何將企業文化貫徹到管理中，將企業文化與管理方式相融合，也就是說，企業文化如何落地，這是一個未曾有人認真探索過的課題。
一、企業文化落地的認識到實踐
文化建設的本質是達到組織行為、方式、思維的一致性。其表現形式有兩種：服從和認同。這兩者表面相同，但實質并不一樣。服從只是表面上現象，而認同才是真正接受、自覺執行，最終在行動上踐行。很多管理者只看到了表面的服從，而沒有能夠探索如何將企業文化落實到員工的執行中，實現真正的認同。調查中發現，很多企業員工對企業文化理念知曉率雖然很高，但是在平時的工作行為上和文化要求上其執行相差很遠，這就是通常所說的企業文化沒有落地，說一套，做一套。在一個企業內部，解決企業文化落地的關鍵在于理念的認同，實現員工與企業核心價值觀的執行。這種認同，不是簡單的全體員工對企業文化核心價值觀在概念上的知曉，甚至朗朗上口，倒背如流，也不僅僅是指員工對文化理念在涵義上的認可、統一，而是要求員工對企業文化核心價值觀理念完全、衷心地擁護，并在行為中自覺踐行、示范和傳播。
所謂企業文化落地，是指企業文化被員工接受并自覺執行。這是一個結果，也是一個狀態。因此，企業文化落地是一種過程，包括三層涵義，一是企業文化轉化為全體員工認同的觀點；二是從理論層面口號轉化為制度層面的規則；三是員工在行為中自覺落實和體現。這三個環節是緊密相連、環環相扣的。企業在引進企業文化理念之后，就認為企業文化建設工作已經完成。其實，這只是企業文化導入的開始，只是建立了企業文化理念。從理念到企業文化真正作用，轉化為員工的實際行動，體現在員工的工作行為中，還必須經過從認識到實踐的轉化，這個轉化過程必須經過“企業文化落地”的通道。如圖1所示。
圖1：“企業文化落地通道”示意圖
在圖1中，左邊的圓筒代表企業文化理念，右邊的圓筒表示企業文化在員工行為中的落實、執行和真正的認同，企業文化理論必須經過文化落地方案的實施這個通道才能真正轉化為員工的自覺行為，才能真正得到運用。
二、企業文化落地中存在的問題
企業文化落地，是企業文化理念在企業文化建設中的積極運用。如果企業文化的建設到理論認識為止，那么還只是進行到一半，不能真正將企業文化落地，那么前面的工作都將前功盡棄。目前，很多企業在企業文化建設中存在不少誤區：一是簡單認為企業文化就是思想政治工作；二是膚淺詮釋企業文化就是規章制度；三是普遍覺得企業文化就是文體活動；四是片面理解企業文化就是標語口號；五是機械模仿企業文化就是企業標志。以上幾種觀點都是只看到企業文化的表現形式和載體，因而都走進了認識的誤區，對企業文化的深刻內涵作了片面的理解，其局限性是顯而易見的，對實際工作也十分不利。
三、企業文化落地四步法介紹
企業文化落地是理論成果的升華與發展。企業文化理念的提出，只是我們對企業文化管理思想和方法有了理論的認識，這種認識還需要在企業發展的實踐中進行檢驗，不斷完善。通過企業文化落地，將企業文化理論成果進行升華與發展，并被員工接受并自覺執行，才能真正實現企業文化建設目標。
作者從自己多年的管理工作實踐和呼叫中心管理經驗中，總結出構建企業文化完整的、具有邏輯性的理論體系，并且提煉出一整套科學的、可操作性強的診斷評估方法，也提供了一系列的工具，使得可以緊緊抓住企業文化落地的核心，使企業文化既實現起飛，又能夠落到實處，形成一個企業文化建設的完整流程。
企業文化落地方四步法從價值觀念——管理工具——員工行為改變——工作改進四個方面，構建了全面的文化落地體系（見圖2）。
圖2：企業文化落地體系
在以上企業文化落地四步法體系中，主要分為四個層層遞進的方面：1、價值觀念是指深入理解企業核心價值觀的涵義；2、管理工具是將公司核心價值觀轉變為和管理、組織思維、員工行為相結合的管理工具；3、通過管理工具的推廣和使用引導員工思維、能力和行為的改變；4、通過員工的改變推動組織工作績效的提升，實現工作改進。
四、中國移動淮安呼叫中心企業文化落地系統介紹
（一）企業文化落地體系建設
江蘇公司客服中心淮安分中心為了深入推進企業文化建設，系統地設計了公司企業文化落地方案，將公司核心價值管理轉化為更具有操作性的管理工具，通過管理的工具的推廣和使用推動員工的行為改變，通過員工思維、能力和行為的改變促進組織工作績效的改進。該方案通過三年規劃和實施，已經得到有效實施并取得顯著成效（見圖3）：
圖3：企業文化落地方案系統圖
從圖3中可以看出，企業文化落地方案主要分為如下四步：
1、公司核心價值觀的理解：中心全體成員首先深入理解了公司核心價值觀“正德厚生、臻于至善”的涵義；
2、管理工具的設計：針對公司核心價值觀，中心創新設計了“核心價值觀五項修煉”落地方案，分別從品格、思維、情緒、行為、成長五個方面來提升員工，將公司核心價值觀轉變為管理、組織思維、員工行為相結合的管理工具；
3、行為改變的測量：為了管理模型的應用情況（即員工行為的改變程度）可測量和可量化，中心設計了員工五項素質測量模型；
4、工作改進的效果：為了解企業文化建設對組織工作績效的提升效果，中心對員工素質能力的提升情況、員工自身和公司價值的一致性、員工心理健康程度、員工流失率和服務質量進行了跟蹤測量。
（二）企業文化落地方案
在中國移動公司核心價值觀“正德厚生，臻與至善”的基礎上，中國移動淮安呼叫中心于2006年3月創新提出了“核心價值觀的五項修煉”企業文化落地方案。該方案從品格、思維、情緒、行為、成長五個方面將公司核心價值觀有效落地，使公司文化理念轉變為可執行的五項管理工具，分別是（見圖4）：
1. 關于員工品格的“至善若水”管理模型
2. 關于員工思維的“層次模型”管理模型
3. 關于員工行為的“及時轉彎”管理模型
4. 關于員工心態的“魔方理論”管理模型
5. 關于員工成長的“經營自我”管理模型
真正做到文化和管理相結合，文化和員工思維相結合，文化和員工行為相結合。
中心“核心價值觀的五項修煉”企業文化落地方案在中心的推廣和實施取得了良好的影響力，將價值觀分為五個管理工具，更具個體化和針對性；它將價值觀轉變為管理工具，使價值觀和管理思維進一步緊密結合；企業文化落地方案通過圖示的方式進行宣貫，便于員工的理解和傳播；方案中所有的模型和圖示以及表達詞匯全都來源于員工的常用詞，便于員工接受，并進一步推廣。
現舉其中一例進行說明。
例如管理模型二：關于思維的“層次模型”（見圖5）
圖5：“核心價值觀的五項修煉”落地方案管理模型圖二：層次模型
在組織管理中，當員工績效不好的時候，很多人首先采用考核的方法，但是考核不一定是解決問題的有效辦法。圖5中說明，導致績效不好的原因可能是多個方面，并且問題的層次也不相同，如可能是環境、行為、能力、思維等多種原因。不同層次的問題應該有不同的解決方法。如是環境的問題，則處理的方法不應該是考核員工，而是管理者要去改變工作環境；如果問題原因是能力問題，那么應該加強培訓和能力提升，而不是簡單的考核。因此，解決問題前，首先要定位問題發生的層次，不同層次的問題，有不同的解決方法，將低層次的問題放在高層次上，可能易于解決；反之，可能不易解決，或效率很低。
層次模型把問題發生的層次分為：環境、行為、能力、流程、價值觀、身份、目的等七個層次，管理者通過界定問題的層次，針對性地提出激勵措施和解決辦法，進而激勵員工。層次模型的核心是要求所有員工，尤其是管理者，不能簡單的處理問題，要有能力準確地分析問題發生的層次，并能夠制定有針對性的高效的改進方案，能夠幫助別人和指導別人提高。
根據“層次模型”管理工具，中心開發了“指導與激勵”文化素質能力測試模型。
（三）員工組織文化行為等級測量模型
為了使得“核心價值觀的五項修煉”落地方案管理模型能夠實現可測量、可量化、可操作，加強方案的通用性和科學性，中心從2006年5月起，通過半年多的努力，建立了員工組織文化行為等級測量模型。該測量模型圍繞“核心價值管理五項修煉方案”中的五個管理模型，設計了五項通用素質，分別是：
1. 對應于“至善若水”管理模型的“品德與能力”素質；
2. 對應于“層次模型”管理模型的“指導與激勵”素質；
3. 對應于“魔方理論”管理模型的“開放與學習”素質；
4. 對應于“及時轉彎”管理模型的“轉變與適應”素質；
5. 對應于“經營自我”管理模型的“行為與成長”素質。
該測量模型在素質定義的基礎上對各種行為表現進行了等級劃分，以測量員工每一項素質所達到的程度。各素質的測量模型如下：
“品德與能力”素質
1、素質定義
正直誠信，處理問題公平公正。富有責任感，對于自己的任務、決策和對下屬的指導承擔責任。具有對崗位全局把握的水平和處理復雜事務的能力。能夠承擔壓力和挫折,積極幫助員工成長。
2、行為等級（見表一）
表一
“指導與激勵”素質
1、素質定義
問題發生時，能分析問題發生的原因，如工作環境、員工行為、員工能力、員工價值觀、員工愿景等原因，針對問題的層次采用不同的解決方案，而不是簡單的結果考核。對員工充分指導，和員工一起完成任務。對員工進行針對性激勵，充分調動員工主動性和創造性。實現員工自我激勵和管理。
2、行為等級（見表二）
表二
“開放與學習”素質
1、素質定義
主動運用恰當的溝通方式，營造和諧的溝通氛圍。以開放的心態、寬容的態度吸收他人的思想精髓，將多種層面的認識融合貫通為大家的共識。工作中善于主動學習，不斷更新知識和思想層次。
2、行為等級（見表三）
表三
“轉變與適應”素質
1、素質定義
根據環境和各種工作要求以及條件的變化，調整工作方法,工作重點,工作標準，隨需而變,不斷總結，調整目標來適應新的環境。敏銳把握工作要求變化和潛在機會，力爭成為先行者。
2、行為等級（見表四）
表四
“行為與成長”素質
1、素質定義
對工作和成長有長遠的規劃，并在現實中有計劃地落實。做增加自己價值的事情。能將所有精力用于完成每一件事情，做好每一件事情。
2、行為等級（見表五）
表五
員工組織文化行為等級測量模型是針對中心全體員工而建立的，適用于中心所有員工，從文化的角度將公司核心價值觀行為化，明確了中心所有員工的價值取向，也是實際工作生活中的行為準則。通過文化素質模型建立與應用，對照素質定義將企業文化素質可衡量化，可用于指導人員招聘選拔、能力提升培訓等工作。員工組織文化行為等級測量模型已經成為我中心全體員工個人素質能力提升的指導工具。
（四）企業文化落地方案實施效果
通過企業文化落地體系的全面建設，淮安呼叫中心的文化建設已取得顯著成效，這表現在多項員工和企業測量數據上：
1、員工心理健康建設取得顯著成效
經過對中心全體員工的壓力和素質測評，我中心員工壓力水平遠遠低于行業內平均水平，員工心理健康水平處于行業內優秀水平（見圖6），表明我中心的全面文化建設取得顯著成效。
圖6：員工心理健康水平數據（由正業宏通咨詢公司測評）
2、員工和公司價值的一致性遠遠好于行業均值
淮安中心員工的工作壓力數據中心的價值一致性指標遠遠好于行業平均水平，行業值為9.22%,淮安中心值為3.70%，見圖7（圖中數值越低越好）。
圖7：中心員工工作壓力數據
3、員工流失率保持同行業最好水平
通過深入推進企業文化落地方案的實施，2006年全年淮安分中心流失率9.87%，保持行業中最好水平（行業流失率在30%左右）。2007年中心新招聘人員簽約率平均達到98.9%。
4、服務質量行業領先
從07年行業客戶滿意度調查發現，中心的客戶滿意度達到88.2%，高于行業全國評價水平7.4個百分點，領先于競爭對手17.8個百分點，保持了較高的服務質量。
5、員工的五項文化素質得到有效提升
根據“員工組織文化行為等級測量模型”，中心分別于2006年11月和2007年10月組織了全員的五項文化素質測評工作，從數據可以看出，通過“五項修煉”文化落地方案的推進實施，07年淮安中心員工的五項素質得到全面提升，具體數據見圖8。
圖8：中心員工五項素質提升數據
