說到呼叫中心CEM，很多執(zhí)行官們將之定義為借助有效和友好的快速數(shù)據(jù)訪問以及新技術(shù)帶來的資源最優(yōu)化創(chuàng)造獨(dú)特的客戶體驗(yàn)。我們表現(xiàn)的越好，客戶與我們互動(dòng)時(shí)的感受就越好！果真如此嗎？

最佳實(shí)施流程的設(shè)計(jì)建立于內(nèi)部改善建議之上，與度量呼叫中心表現(xiàn)的強(qiáng)制性KPI相匹配，給企業(yè)交出美妙而多彩的圖表以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的行業(yè)平均比較。很少有企業(yè)會(huì)把自己放在客戶的立場(chǎng)，從客戶的角度出發(fā)描述流程，在便捷性、簡(jiǎn)單性和響應(yīng)率上作出改善——因?yàn)檫@些都只是客戶的意愿！

在與一家歐洲大型航空公司打交道時(shí)我曾有過一次非常糟糕的體驗(yàn)，這家公司居然有五個(gè)不同的客戶服務(wù)電話。我挑了其中一個(gè)號(hào)碼打過去，然后把我很簡(jiǎn)單的問題告訴給他們：在我已經(jīng)預(yù)訂好的馬德里到倫敦的訂單中加入我18個(gè)月大的女兒。一開始代理不明白我想干什么 (我敢擔(dān)保我的西班牙語沒問題)，然后她說我必須明天再打一個(gè)電話，因?yàn)槲业挠唵问窃诰€處理的而現(xiàn)在在線預(yù)定熱線已經(jīng)沒了。在我的一再堅(jiān)持下 (事實(shí)上我已經(jīng)連續(xù)旅行48個(gè)小時(shí)了) 她將我轉(zhuǎn)接給另外一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富點(diǎn)的代理，但是這位代理對(duì)增加我女兒的預(yù)定給出的價(jià)錢卻讓人難以接受——想想，她還是個(gè)剛剛在學(xué)走路的孩子，都不需要單獨(dú)的位子！我決意次日再打一個(gè)電話，和在線預(yù)定人員談一談，后來他們很輕易就解決了我的問題同時(shí)對(duì)那些線下同事的行為表示不可理解。

那么，從企業(yè)內(nèi)部的觀點(diǎn)出發(fā)看我圍繞這次簡(jiǎn)單的預(yù)定流程所產(chǎn)生的總體客戶體驗(yàn)如何呢？這需要好好評(píng)估，我一共只打了兩次電話并在24小時(shí)內(nèi)得到解決，而且我們之間的互動(dòng)——很有可能——已經(jīng)被記錄在航空公司的CRM系統(tǒng)中。但是如果你問問作為客戶的我，我會(huì)給出一個(gè)完全不同的場(chǎng)景描述：首先，提供給我的可聯(lián)絡(luò)電話號(hào)碼實(shí)在太多了，其次，沒有說明這些電話號(hào)碼處理的“范圍”各是什么，再次代理質(zhì)量不合格，她完全不知道自己該干什么，還得求助于另外一個(gè)同事，最后，也是很重要的一點(diǎn)，最終提交的解決方法并不能讓人接受。這些信息——或者說的更準(zhǔn)確些，客戶的評(píng)價(jià)——出現(xiàn)在呼叫中心的報(bào)告里了嗎？出現(xiàn)在哪兒？沒有，這一方面是因?yàn)榱鞒滩⒉皇且钥蛻魹橹行牡挠^點(diǎn)來定義的，另一方面因?yàn)槲覀兪侨耍覀兣Φ脑诠ぷ鳎幌Ｍ约鹤兂赏该魅恕?

只有在客戶恰巧是執(zhí)行官們的朋友或其業(yè)務(wù)級(jí)別達(dá)到直接與管理人員聯(lián)系的高度時(shí)管理人員才有可能獲悉有關(guān)此類事件的信息。所以管理層看上去總是心有余而力不足，因?yàn)閳?bào)告和評(píng)估介紹顯示的完全是另一番景象。那么，執(zhí)行官們要怎么做才能改善現(xiàn)狀呢？

首先第一步，客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)流程必須從客戶的角度而非企業(yè)角度來定義。這和“自內(nèi)而外思想”無關(guān)，我們要做的也不是顯示我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)組織活動(dòng)的能力有多強(qiáng)而是了解客戶在與我們互動(dòng)時(shí)的感受并由此展開一系列行動(dòng)。客戶并不知道——也不關(guān)心——企業(yè)用了哪個(gè)尖端的CRM軟件，呼叫中心代理的工作環(huán)境如何，文檔掃描過程是否是自動(dòng)化的。客戶關(guān)心的是那些在流程優(yōu)化一開始就被遺忘的很基本的東西，比如說簡(jiǎn)單快速地找到一個(gè)應(yīng)該傾聽她們問題的人，因?yàn)槲覀兪钦驹谄髽I(yè)的位置在看問題。

以下為從客戶角度出發(fā)設(shè)計(jì)的一個(gè)呼叫中心互動(dòng)案例：

第二步，識(shí)別客戶體驗(yàn)中有積極影響的流程步驟。從我們舉的例子來看，所有流程步驟都是相互影響的——除了“尋找互動(dòng)時(shí)間”這一步。

然后，必須為流程的每個(gè)步驟定義一個(gè)客戶體驗(yàn)，把自己放在客戶的位置上，不要考慮成本、利益、收益率的問題——這些都可以在稍后評(píng)估實(shí)施和通報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)時(shí)做。并且，完成這件工作最簡(jiǎn)單的辦法就是把自己作為客戶的經(jīng)驗(yàn)?zāi)贸鰜恚槭裁春芏嗳嗽谔みM(jìn)辦公室門的一剎那就改換了另一種態(tài)度呢？我們就像過著兩種生活一樣：作為客戶的私人生活和作為員工的商業(yè)生活，后者常常為了維護(hù)公司的利益而不愿過多涉入客戶….

一旦每個(gè)流程的目標(biāo)客戶體驗(yàn)定義好之后我們就可以申請(qǐng)選擇一群客戶(測(cè)試群體，焦點(diǎn)小組，等等)開始試點(diǎn)，這期間識(shí)別出的改善也同樣可以納入目標(biāo)客戶體驗(yàn)之中。比如說，正當(dāng)我們振奮于可以利用IVR減少等待時(shí)間同時(shí)確保客戶能與正確的人交談時(shí)測(cè)試群體卻強(qiáng)調(diào)說他們很討厭接受機(jī)器的指示，他們更愿意從一開始就和人說話，所以，我們交付的其實(shí)并不是目標(biāo)客戶所期望的體驗(yàn)——客戶認(rèn)為IVR可以不需要了。這讓企業(yè)很受傷，但客戶就是這么想的。只要讓客戶參與進(jìn)來幫助我們改善，很多項(xiàng)目的開銷就可以省掉了。

最后一步是目標(biāo)客戶體驗(yàn)的實(shí)施，在“新”流程中培訓(xùn)面向客戶的員工和制定一些確保客戶享受到獨(dú)特體驗(yàn)的指導(dǎo)方針都是不錯(cuò)的開始，如果需要一些基礎(chǔ)構(gòu)架和IT方面的調(diào)整——那么就去實(shí)現(xiàn)這些調(diào)整吧。

從長(zhǎng)期來看這樣做的好處在于建立了一個(gè)真正以客戶為中心的內(nèi)部流程，在本文所述的呼叫中心案例中為客戶創(chuàng)造了積極的體驗(yàn)。對(duì)于上述描述的我的親身經(jīng)歷來說，這意味著我將可能繼續(xù)搭乘這家航空公司的班機(jī)，而在他們給了那樣的客戶體驗(yàn)之后我本已打算不再坐他們家的飛機(jī)。

關(guān)于作者

Silvana Buljan自1997年開始在BMW Group, Lufthansa, Scandinavian Airlines, Continental Tires and Austrian Lottery Organization這些公司中作為顧問，項(xiàng)目經(jīng)理以及專項(xiàng)專家，在CRM及eCRM項(xiàng)目中工作。

她的專業(yè)領(lǐng)域在汽車，航空運(yùn)輸以及專注于CRM策略的專業(yè)服務(wù)，也和企業(yè)合作進(jìn)行CRM的企業(yè)培訓(xùn)。

Buljan的關(guān)注點(diǎn)在于幫助她的客戶在整個(gè)企業(yè)內(nèi)普及CRM工作。她在馬德里創(chuàng)立自己的顧問公司，Smartworxx之前，為PwC Consultin和Pixelpark工作。