----流程管理對于呼叫中心管理人是一項很重要的技能. 我也經常被讀者聽眾問及這一話題.。之所以先談了十幾個其它題目是因為在我看來，呼叫中心的流程管理與企業(yè)其它流程管理沒有太大的分別, 作為一個管理人，此為必備能力。一個管理人除了管人之外就是管事，而管事是無法回避流程管理的.
一、 流程管理的基本概念
----企業(yè)的業(yè)務流程是指圍繞企業(yè)目標有序地進行一系列活動以產生某種特定結果的過程。這個結果可以是一種有形產品，也可能是無形的服務。在呼叫中心則主要為后者。在一個設計完整的流程中，每一個活動都是建立在前一個活動結果之上并對整體結果產生作用. 管理流程要求連續(xù)性與可重復性。你不能設想兩個情況相同的客戶打電話問類似的問題會得到兩個相去甚遠的答復。你也很難想像同一個客戶隔一天來電購買同樣產品會得到完全不同的服務內容。但看一下我們許多呼叫中心這類現象并不少見。這種"無章可循"或"有章不循"是許多企業(yè)低效率、低士氣、高成本、高投訴的重要原因，也是無法建立良好客戶體驗的原因之一。
----在呼叫中心中，面對客戶的流程主要有三大類：核實流程，服務實現流程和知識流程。我將三個典型的流程圖列出并希望能夠省略文字解釋的篇幅。根據業(yè)務類別的不同，圍繞著主要流程還可以有許多子流程。如在銷售型呼叫中心中服務實現流程中就可能會銷售線索派送跟蹤流程和立即銷售流程等。而在立即銷售流程中可能又會有付款收費流程的等。
二、 流程管理的方法與工具
----標準化的流程管理中最常用的就是流程圖。這種樹狀圖代表了在各個環(huán)節(jié)上具體工作的表現與遞送。通常用圓圈代表起點與終點，方塊代表任務，箭頭代表關系，菱形則表示決策分叉點。用運算表可以產生其它幾種相關文檔用于流程的建立與實施追蹤. 這些文檔包括Project Planning, Worksheet, Gantt Chart, Control Sheet, Log of Errors, Work Plan, SOP和Checklist。有些用時間作橫坐標，有些則類似流水帳。不少企業(yè)都有這些文檔的標準模板，如果沒有，負責運營的經理應當負責建立。
----SOP是標準操作程序或類似我們通常所說的操作手冊。該手冊應將每一具體步驟文字化。老員工碰到不經常見的問題需要到這里查詢，新員工更是會經常翻閱這本"圣經 "。
----流程管理中需要掌握具體的方法。這些標準化的方法包括：
- 會議管理方法: 包括會議議程, 會議開始、結束時間控制，會議紀要, 任務分派，沖突管理，會后追蹤等。
- 腦力激蕩方法: 包括如何引導腦力激蕩, 如何歸納由此產生的思路、想法與建議。
- 跨部門協調小組。包括臨時小組與永久小組, 如何組建, 如何辦事等。
- 項目推出程序: 包括讓相關人員都清楚項目的范圍、目標與自己的責任。
- 合作商協調會：包括如何讓合作商完整地掌握服務的期望值。
- 客戶調查訪談會: 包括如何選取客戶，如何了解客戶的真實反映及如何區(qū)分客戶建議的輕重緩急等。
三. 流程的改進與更新
----流程的改進是在流程建立之后的一個周而復始的過程。呼叫中心的流程要使其所面對的客戶感到企業(yè)的服務非常合理、透明、有效，并越來越好. 有下列幾點需要注意：
- 每個流程都有專門責任人負責并在各人崗位責任描述中有清晰定義。除了我們前面所說的各項任務之外，這個人應該花最多的時間在考慮如何從客戶角度出發(fā)不斷地優(yōu)化流程。流程改進不是要等到領導布置或客戶投訴到了非改不可的時候再改。要記住流程管理是一個動態(tài)的過程。
- 流程的輸入端要盡可能考慮周到。如果流程起使按客戶來源地分類，則在持本地戶口，外地暫住證之外不要忘記持外國人居留證者。如果你的服務流程是上班時間接入座席而下班以后接入錄音通告營業(yè)時間，則要想好萬一公司班車晚到上班時間后無人在座席如何作業(yè)。設計與改進時應當聽取客戶、其它部門相關人士及新員工的看法與建議。之所以說新員工，是他們不帶企業(yè)的老框框，更容易從一個客戶的角度看問題。
- 定期的例會上所有的流程管理責任人都要有機會回顧小結自己的主管流程，其它與會人也要將觀察到的問題帶到會議上。改進的決定要有記錄可查并在相應的報表中記明生效時間，會后要及時知會所有相關人。
- 注意"例外"出現的幾率與處理流程。好的流程管理應盡可能"包羅萬象"。出現例外要啟動前述"知識流程"，并在規(guī)定期限內給客戶解決答案。一些企業(yè)的"例外"太多，客戶經常被告之要請示領導，且拖了很長時間不給客戶答復. 即使答復, 也多含明顯個人意志。
- 流程的優(yōu)化要從客戶的角度來看，而不是為了管理省事或領導易懂。讓客戶一個電話只能解決問題的一部分或根本解決不了問題，還需找不同的部門，打多個電話或親臨營業(yè)廳、辦公室. 這樣大腦簡單的管理者是方便了，領導匯報也聽得懂了，可是客戶卻倒霉了。我不久前遺失了錢包，內有國內外各種卡，美國的信用卡一個國際長途就將掛失、補發(fā)（人家根本就是一個流程）全辦齊了. 但即便是在居住的上海這樣的地方, 銀行卡、信用卡我打電話之外跑了兩三次還不一定能辦妥。這完全不是硬件、網絡差距而是管理能力的差距。
- 不斷采用新技術。網絡、軟硬件技術的不斷發(fā)展使得流程和流程管理變得越來越有效。呼叫中心可以為客戶解決問題的方面也就越來越廣。經常性的流程檢視和改進要求管理人對IT系統的能力并對新技術的出現與趨勢有清楚的了解。當流程管理越過了初級階段而到了較高層次后，每一次的重要改進都會和系統能力的提高與更新緊密聯系在一起。
四. 流程表現的測定
----如同呼叫中心的其它量化指標管理，管理流程也應有量化目標。比如：
- 核實流程：對95%客戶在給出密碼后兩秒內給以確認。
- 服務實現流程：在去年客戶平均響應時間上降低15%。
- 知識流程：在24小時內對新問題給出初始答復。
- 銷售流程：10%的呼入客戶轉換率。
----當然, 這些指標應當被用來衡量流程的所有直接關聯人員, 而非只是流程管理的責任人. 類似前三個指標可直接為客戶所感知, 因此一些企業(yè)會將其作為整個企業(yè)客戶關系管理的總體指標并將之與企業(yè)非直接相關人員的評價報酬體系也掛起鉤來.
圖1 核實流程
圖2 服務實現流程
圖3 知識流程
