將在制造業(yè)運用得非常成功的六西格瑪管理法引入服務業(yè)？“當然可以！”Steve Zinkgraf在接受《第一財經(jīng)日報》專訪時斬釘截鐵地表示。上個世紀80年代，Steve Zinkgraf在摩托羅拉工作的時候，和他的同事一起最終創(chuàng)立了六西格瑪管理法。他現(xiàn)在是SBTI公司的創(chuàng)始人和CEO，致力于推廣六西格瑪管理法。

　　六西格瑪管理法的實踐從制造業(yè)到服務業(yè)的過渡開始于通用電氣。當時杰克·韋爾奇將六西格瑪管理法運用到制造部門取得了很好的效果，后來將這個方法運用到通用電氣的金融部門也取得了很好的效果，證明六西格瑪管理法在服務業(yè)也能創(chuàng)造豐厚的財務效益。

　　通用電氣金融部門推行六西格瑪?shù)某晒Π咐龓恿肆鞲瘳斣诜諛I(yè)，特別是金融服務、保險及醫(yī)療等領域中應用的風潮。如今，全球已經(jīng)有許多金融機構導入六西格瑪，其中包括美洲銀行、花旗銀行、富國銀行、匯豐銀行、第一銀行和摩根大通等等。

　　美洲銀行宣稱，六西格瑪管理法讓該行在2004年創(chuàng)造了超過20億美元的財務收益，并使客戶滿意度提升25%。目前，美洲銀行已有10000多名管理人員接受過六西格瑪管理法的培訓，并且要求所有的高級管理人員都必須是六西格瑪管理法方面的專家。

　　如今，六西格瑪管理法也運用到中國的金融業(yè)。據(jù)悉，平安保險已經(jīng)在上海的全國后援管理中心開展運用六西格瑪管理法并迅速取得成效。而美洲銀行入股中國建設銀行之后，根據(jù)當初的美洲銀行的參股協(xié)議，中國建設銀行也在計劃引進六西格瑪管理法。

六西格瑪在服務業(yè)的精髓

　　“無論是制造業(yè)還是服務業(yè)，運用六西格瑪管理法的基礎都是一樣的，都要關注流程和客戶。” Steve Zinkgraf說：“六西格瑪管理法應用于制造業(yè)和服務業(yè)的流程上有什么不同，他們要解決問題的過程都是相同的，包括定義、測量、分析、改善、控制。”

　　實際上，六西格瑪管理法已經(jīng)從一種質(zhì)量管理方法發(fā)展成為重要的戰(zhàn)略思維。無論是制造業(yè)還是服務業(yè)，他們都很關心的是如何改進其關鍵業(yè)務流程，提高客戶滿意度。六西格瑪管理法的一個基本功能就是引導人們在復雜流程中能夠做得更好，提高客戶滿意度。

　　從這個意義上來說，六西格瑪管理法和平衡計分卡一樣，從一種戰(zhàn)略工具演變成了一種戰(zhàn)略思維。Steve Zinkgraf強調(diào)，也正因為這個緣故，企業(yè)在運用六西格瑪管理時，領導者應先就公司發(fā)展的目標建立一套策略，然后從上至下地加以培訓和貫徹執(zhí)行。

　　SBT中國公司總經(jīng)理張軍用中國的繁體字“質(zhì)”來解讀六西格瑪管理法的精髓：“‘質(zhì)’字的上半部分為兩個‘斤’，‘斤’是一個度量單位，因為‘無法測量就無法管理'，兩個‘斤’在一起表示‘斤斤計較’，表示管理量化水平要不段提升，所以說六西格瑪是一個非常強大的量化管理工具。‘質(zhì)’字的下半部分是“貝”，表示企業(yè)運用六西格瑪管理法是為了賺錢，這也說明六西格瑪管理法是一種管理系統(tǒng)。”

　　而作為一個管理系統(tǒng)，SteveZinkgraf的建議就是不要同時在一個企業(yè)內(nèi)運用兩個管理系統(tǒng)，“企業(yè)最終只要一個管理系統(tǒng)，所以一家企業(yè)要以某一管理思維為主體，同時又要開放地吸收其他管理思維。”張軍則形象地將這種思維比喻成“就好像你不能又學少林又學武當，只能是以少林為主，同時又吸收了武當。”

六西格瑪在美洲銀行的運用

　　2000年，當美洲銀行的管理層意識到效率低下的、容易出錯的流程正在耗費公司的資金和引起顧客不滿意時，試圖用一些管理工具來改變這種狀況，但由于各個部門之間的方法不一樣，并沒有取得很好的效果，很多人認為這種管理思維只是“一時的時髦”。

　　情況在2001年發(fā)生了變化。當時美洲銀行新任的主席兼CEO K enneth Lewis確定美洲銀行需要一個關于流程改進的更嚴格、更規(guī)范化的方法，并決定采用基于六西格瑪?shù)馁|(zhì)量計劃。他聘請 Chuck Goslee作為公司的質(zhì)量和生產(chǎn)力的第一負責人，直接向CEO報告。

　　這向整個組織傳遞了一個信號，即質(zhì)量是嚴肅的業(yè)務。當 Kenneth Lewis 參加了公司的首期綠帶項目之一，并要求他的下屬都要照做時，這個信號變得更加強調(diào)。由公司最高層的10個高級職員所領導的六西格瑪項目列表顯示在整個美洲銀行傳遞結果的潛力。

　　美洲銀行還積極從諸如通用電氣、霍尼維爾和摩托羅拉公司招聘六西格瑪高級專業(yè)人士，讓他們在整個公司傳播質(zhì)量的文化。美洲銀行還派工程師去幫助業(yè)務單位采用從外到內(nèi)的視角觀察顧客滿意度，量化在縮小績效差距中的財務機會。

　　2002年春季，在美洲銀行的所有推廣六西格瑪管理法的業(yè)務部門和支持單位開始得到回報。六西格瑪管理法幫助團隊減少那些系統(tǒng)的硬件和軟件故障，超過36個六西格瑪項目關注于這些缺陷的根本原因，在2002年底將電子顧客渠道的整體缺陷減少了88%。

　　2004年，美洲銀行對外宣布，六西格瑪管理法已經(jīng)為美洲銀行創(chuàng)造了超過20億的利潤。與此同時，美洲銀行以顧客為中心的關鍵流程已經(jīng)得到極大的改善，顧客滿意度在整個公司內(nèi)提高了25%。不到三年的時間內(nèi)，六西格瑪管理法成了美洲銀行的企業(yè)文化的一部分。

六西格瑪在中國金融業(yè)的實踐

　　而六西格瑪管理法在中國的運用也與美洲銀行有關。由于美洲銀行成為中國建設銀行的戰(zhàn)略投資者，因為美洲銀行非常相信六西格瑪，當時提出與中國建設銀行合作的條件之一就是要建行引入六西格瑪管理法。據(jù)悉，中國建設銀行正在準備引入六西格瑪管理法。

　　中國建設銀行引入六西格瑪管理法的另一個背景是，中國建設銀行在香港上市之后，資本市場對企業(yè)的管理非常看重。中國建設銀行的高層也意識到應用六西格瑪管理法能夠培養(yǎng)大量的干部，而且美洲銀行也派過來很多干部，推動六西格瑪管理法在建行的實施。

　　據(jù)悉，目前中國建設銀行已經(jīng)在內(nèi)部專門搭建了一個六西格瑪管理法的組織體系，部門名稱叫做“質(zhì)量和效率”。部門的負責人以前做過中國建設銀行人力資源部的總經(jīng)理，也曾經(jīng)做過中國建設銀行兩個省分行的行長。

　　在中國，另一個實施六西格瑪管理法的公司是平安保險。2004年9月，平安保險在上海成立全國后援管理中心。2005年9月，平安保險全國后援中心開始啟動六西格瑪流程評估，并與2005年10份啟動營運類六西格瑪明星培訓和黑帶培訓。

　　平安保險全國后援中心采用酒店封閉式集中培訓，由后援中心從最高管理層開始實施，總經(jīng)理親自參與，并帶動7個相關業(yè)務部門副總經(jīng)理共8人，同時有6名項目實施骨干參與培訓。

　　與此同時，SBTI顧問提供專業(yè)思路和技術輔導，由SBTI總經(jīng)理、實施顧問和該集團高層管理者進行階段性項目評審。

　　SBT中國公司總經(jīng)理張軍告訴記者，從2005年9月到2006年1月，第一期的9個項目都已成功完成，實現(xiàn)累計財務收益達到1300萬元,平均項目財務收益達到150萬元,參與項目實施人員超過40人。并計劃在2006年6月份開始實施第二期的黑帶項目和第三期的綠帶項目，并向平安保險的其他業(yè)務部門推廣。

第一財經(jīng)日報