西蒙.克瑞斯：早上好！這是我的助手，大家歡迎！我想傳達呼叫中心的問題節奏會快一點，有高級呼叫中心十個課題。不是對初學者的，也不是對新呼叫中心的，是幫助呼叫中心行業能夠成熟的，也就是說呼叫中心行業的兒童不宜的題材！人人談呼叫中心的時候就談到這個模型（PPT）三個因素，人、流程和技術。但是這個模型沒有包括真正只有戰略意義的呼叫中心的因素，這個模型對運行家、工廠是非常有效的。現在我們用的這個模型是叫（PPT）模型。現在言歸正傳，開始！

K8主題演講： Simon Kriss CEO, Sagatori，Australian

　　（PPT）這句話在全世界各地這種情況是屢見不鮮的，軍隊因為他們知道他們維和而戰，呼叫中心也是如此，在呼叫中心里面他們希望知道我們為什么在這里，我們的文化是什么，另外一個問題他們想知道我是誰，我授予誰，我們看一下。（PPT）是舊金山的一家銀行，他們的案例就是我們在這里的理由是客戶，就是客戶使我們之所以在這里，所以這里的文化就是客戶關懷，每個人都可以看到這一點。這是英格蘭（PPT）的一家銀行，這家銀行沒有分支機構的，只有K（音譯）和互聯網，他們的文化是，今天的明日銀行，強調的就是創新。創新和客戶關懷可以是很不同的。這是一個蘇格蘭的呼叫中心，中心業務是做旅游服務的，看看樹上的那些燈，燈是一個一個的亮上來，隨著每個小時收入量在增長的。最上面一個燈亮的時候就會發亮，就是每日的收入指標達到了，就會發出嘀噠嘀的聲音。所以每個人在這個呼叫中心中都會知道“賣東西、銷售”。當我們在這個呼叫中心里面走兩圈跟那些人談一談你們在這里做什么的話，他們會答我們在這里就是為了銷售。所以，文化是可以不同的，可能有很多種不同的文化，就是讓每個員工都知道他們為什么在這里。

　　我們來談談團隊（Teams），大多數的呼叫中心都是沒有團隊的，他們有一些人老板強迫他們在一起工作，才稱為團隊，老板說“你你你，組成一個小組”，那就不是團隊了。（PPT）真正的團隊有這些東西，有名稱、有Logo、有價值、有目標、有規章，這就是組成一個真正團隊的東西了，你們的呼叫中心的團隊有這些東西嗎？如果沒有的話，那就是被老板強迫在一群人里工作而已呀！

　　第二個教訓，一個聰明人是提出問題，一個更聰明的人是提出正確的問題，正確的問題是什么呢？目前在中國最流行的問題是“怎樣如何如何，怎么這個、怎么那個”。

　　昨天晚上我們有一個沙龍，參與的有30、40人每個人的問題都是用“如何、怎樣”開頭的，怎么做這個怎么測量、哪個怎么測量。問“怎樣”將會獲得一個戰術上的問題，將會獲得一個戰術方面的答案，肯定得到一個反應的，屬于戰術層面的。問無“為什么”將會獲得一個戰略方面的答案，最近我們做了一個調查是，我們怎樣做呼叫中心的外包，怎樣外包一個呼叫中心。我們馬上打斷他們說，“等等等等，你為什么要把這個呼叫中心外包出去？”答案是“不知道”。我在書上看的，這樣做很好。所以你問“為什么”比問“怎么樣”獲得的答案是非常不一樣的。

　　來舉個例子。當有額外的呼叫量增長的時候，大多數人都是問“怎么樣應付這些匯呼叫量呢？”實際上不應該問為什么獲得這么多呼叫量。這些問題，如果真的解決呼叫量，增長的問題就不會發生了。關于服務水平這種情況也是存在的，我們與其問“怎樣達到水平”，還不如問“我們為什么會達到這樣的水平？”。90%的呼叫中心基地，他們根本不知道我們的服務水平的目標為什么會設在現有的水平。如果我問在座的各位，為什么現有公司水準是設有現在的水準恩高？每個人的手都不會舉起來的。我問怎樣的時候，他會把手舉起來，當問為什么的時候會放下手。

　　第三個教訓，一塊鉆石只不過是一塊石頭，直到有人把他的光滑顯現出來。在現在呼叫中心最重要的問題就是老板一直在說“便宜些，便宜些”。在座的有沒有人你們的老板對你們說“不要便宜點，不要廉價”？沒有老板不是這樣說的，因為他們總是在說“便宜點”，因為他們不知道價值在哪里，如果不知道價值在哪里的話他們就會說“便宜些”，用更低的成本做事情。你可幫助你的老板做一個價值建議，你可以起草一份非常完整的演示文檔，隨時給你的CEO。然后你準備另外一個30秒版本，如果在公司里碰到了的話，只需用30秒的時間把這版本成熟出來，如果你定出30秒的版本的話，你可以找一面鏡子練習練習，這30秒的版本最后一句就是“如果你需要一份完整報告的話，我隨時發給你。”所以CEO必須知道你對公司所帶來的價值，但是首席財務官總會問“錢方面的問題怎么辦呢？”這時你也可以字一些財務方面的計算，增加的價值或者是你所挽留的員工都可以用錢的術語把它計算出來。有正面的流失就是積極的流失，就是從呼叫中心里面流失到其他的部門了。有幾個呼叫中心對他們的市場營銷部門說“這一點應該改變”，哪一點應該改變？要看客戶的“需求”，這就是“錢”。品牌方面的問題像麥克這樣的公司他們的品牌，他們會為J（音譯）品牌花上千萬美金的錢。但如果你花了這么多錢在品牌上，對呼叫中心是糟糕的，那么品牌的花費就浪費了。如果你有一個好的呼叫中心的話，這些在品牌上所花費的投資就可以得以保存了。這樣的話市場營銷部門就會很高興，它將會占有這個功勞，他幫助公司增加了這樣的價值。

　　（PPT）一個人不能服務兩個主人。或者是服務水準或者是質量，你需要在戰略層面決定哪一個主任是最重要的，這很像你周末想出去打高爾夫球，而你太太卻希望你留在家里，這時候你太太更重要還是你的朋友更重要一些呢？重要的是你一定要有一個“主人”。當老板對你說讓我們數一下人數的時候，成本就成了你的主人，如果老板跟你說人少一點、服務要更好這樣就有了兩個主人。你就告訴他我不能夠伺候兩個主人，你到底讓我伺候哪一個呢？你這樣說的話CEO肯定不高興了。

　　第五課，屠龍的難處在于等待龍現身，你可以有世界上最好的捕龍的流程，如果龍不現身的話你是捕捉不到的，我們對呼叫中心的流程也存在著同樣的問題，大多數的流程都沒有細分、分開的，一個流程中的無效率是在這些空白處所出現的。還有一個例子，他有一個文件要蓋章，然后傳遞給一個人再傳遞給另外一個人，蓋一個章需要一秒鐘，時間是從他那兒傳到我這個時間，這就成為空白處。

　　這就是你在審視你流程的時候（第六課）的一個辦法：找到你公司的流程圖，把這個流程從上到下畫出來。有這些步驟，人與人之間的的步驟要花費很多時間，這個決定一定要走到最高層才能夠決定，如果他去度假了怎么辦呢？作為一個高層、高級的呼叫中心管理人應該居于流程之外，因為，如果你處于流程中某個特定位置的話，它就會停在那里，因為你在這里。

　　（PPT）第七課，最厚的書是最少人讀的，如果我有時候累了，有厚的書、有薄的書，我肯定會拿出薄的書，呼叫中心的報表也是同樣如此，每一個CEO、每一個老板他們的呼叫中心報表總是放在桌子上厚厚一層，從來不看的。有人問他“呼叫中心這些報表告訴你什么信息呢？”他會說“不知道，沒看”。他迄今為止所知道中國的呼叫中心都是報表部分的，當我們問“為什么要有這么多報表”的時候，他們就會說“不知道”，或者是說“因為我能、我可以”，如果呼叫中心已經成熟了并且在達成了他們的目標的話，報表的作用何在呢？如果你的服務水準目標是隨便一個數字的話，一月份達到了、二月份達到了……告訴老板這幾個月干什么呢？可能是讓老板在你肩上拍一拍吧，你只不過在討這種榮耀吧。如果一直是這樣，你還在報告什么呢？現在世界上大多數呼叫中心都在做Exceptions “只報告異常，異常報告”，不要再說你是多么的棒了，當出現問題的時候，你才告訴我、當出現比較重要的事情的時候你要告訴我，并且要問“為什么？”所以一個流線型的報表系統意味著一整月的報告，可以用兩頁紙就寫完了，我們對于一些呼叫中心做過這樣的事情，最近的一個有800人，月度報告只有1.5頁，所以我不會讀這么厚的報表的，兩頁的報告CEO就會讀的，你這樣做就是在幫助你的CEO真正理解他所讀的東西，一面大多數的CEO都不知道呼叫中心是什么東西。

　　第八課，對于只用錘子的人來說他所看到的一切都像是釘子，如果我手里的工具只有一個錘子的話，我就會把什么東西看做是釘子然后試圖去敲它，因為這是我唯一的工具，這種情形在呼叫中心發生了很多，尤其在中國發生的很多。錘子是什么呢？錘子就是數字，好象一切都聚焦到數字上來。昨天晚上參加沙龍的人，就有人這樣問“我們怎么樣來量化客戶關懷呢？”“我們怎么樣來量化員工的情緒呢？”答案是什么呢？猜一猜，“你不能，做不到”。停止、不要再試圖量化呼叫中心里面的任何一件事情了，我們需要開發一些數字以外其他的工具。當然談這些數字的時候，那是因為公司的CEO根本不知道呼叫中心的價值所在，所以我們就想用數字來證明呼叫中心的合理性。試圖用其他的工具、品牌、情感、對公司的貢獻，應該合起來就是對公司品牌、情感方面的貢獻，有些東西是不能夠測量的，這點可能會導致一些分歧、爭議，質量就不能夠被測評，人人聽到這些馬上就會有很驚奇的表情。如果我想測量水的時候，我可以用深度這樣的單位，我想測量植物有多高的時候，我可以用厘米、英寸，我用測評的單位就是測量的單位，質量的測量單位是什么呢？有誰能回答這個問題嗎？質量從一個標準就像ISO一樣的是一個標準，有人說我們在測量我們的質量的時候要小心哦，因為我們做不到這樣的事情，起事是C（音譯）可能也是錯誤的，6C關注的是測量那些失敗的，每百萬有多少是失敗的，呼叫的失敗是由什么組成的呢？在呼叫中心使用6C就會這樣說“如果客戶高興了這個呼叫就是成功的，如果不高興那就是失敗的”。但這其實是不對的。舉一個例子，試一下，我來給中國網通打個電話，我想電話話單要有10%的折扣，接聽員說“不行”，這個電話打完了我高興嗎？不高興，因為沒有得到折扣，但是這個呼叫是不是成功的呢？對，這個呼叫是成功的，因為坐席員把這件事情做正當了，他做的是對的。考慮另外一面，如果這個坐席員的確給了我這個折扣，我當然會高興，但這個呼叫是一個失敗，因為這個坐席員是不能這樣做的，所以一定要非常小心的對待你所測定的那些東西。

　　第九課，設計師使用橡皮擦而建筑師使用錘子。如果我們要建立這樣一個舞臺的話，我們知道要到這里來，如果沒有足夠的空間的話，這時候要么就是建筑師重新看看他的設計使用橡皮擦 需要不需要改進；要么就是建筑師拿個錘子在這里敲。在呼叫中心也有同樣的事情，你可以在規劃階段使用你的橡皮擦，你也可以馬上就實施，然后有問題的話我們再改變。在這種情況下使用橡皮擦當然容易多了。

　　所以，“學會用聰明的方式來試試一些事情”，這里就是對中國的呼叫中心行業最重要的一條建議，要當心那些從未在呼叫中心工作過的專家。對任何一個來給你提建議的呼叫中心專家，你要問他“你在哪些呼叫中心工作過？”很多人會告訴你他們知道呼叫中心，而我們在座的很多人都知道你不會真正理解呼叫中心，除非你在呼叫中心工作。如果一個顧問告訴公司的老板“你可以把呼叫中心的員工減少50%”這樣我會非常生氣，如果你真正了解呼叫中心現在正在做什么、知道呼叫中心的價值的話，呼叫中心可能還需要增加10個人呢。這話說起來可能會不好聽，但是還是說，“不要輕信任何人”。測試你所聽到的一切，你今天在這里所聽到的一切也要測出來，不要回去就告訴老板那個西蒙.克瑞斯是這樣說的，我們就應該這樣做。“質疑一切，什么東西會對我們有效？”因為在中國網通有效的能夠有幫助的，可能到S（音譯）那些，在香港的運營商那里可能就不會有效的，不同的市場的不同的客戶有不同的文化，不要因為這個地方呼叫中心在測評這個東西，你的呼叫中心也要測評同樣的東西，要記住，Why和What要在How之前問，要在“為什么”和“什么”之前來問怎么樣來做這件事情。如果在演講的后來跟我聊天的話，你將會問我如何做某一件事情呢我就會說“不要這樣”，要問“為什么”和“什么”。在亞洲，像美國拍印第安電影的那種，在這種西部片里你只知道一個單詞，就是“How”，印第安人只知道說一個人，所以在西部的人只知道說“How”，中國的呼叫中心要停止繼續問“How”，應該問“What&Why”。

　　最后一個教訓，我不想把這個變得很無趣，未經使用的能力就像一個無牙的老虎，很多人知道知識就是力量，信息不是力量，它是數據。它是研究，基于知識的行動才是真正的力量。知識應當導致變化，我們想想在你的CRM現場里面做一些數據挖掘等一些工作，你獲得一個客戶的名單，這就是信息。這時候有人關于那個信息來做分析的話，這樣的結果就應該是知識。

　　我們來假設我們從CRM里得到的信息是，有2000人擁有一輛藍色的汽車，那些擁有藍色汽車的人也會購買一部手機，如果我們根據這個知識不做任何事情的話，那就是無牙的老虎，我們應當采取行動，在你的呼叫中心也是如此。當你停止分析你的信息，你應當作出的改變，否則的話就只是多了一份報告而已，所以我正想提醒各位把今天所學到的知識帶回你的呼叫中心來做出一些改變。

　　這就是十堂課題的內容，到此為止，我覺應該給你更多一條建議。

　　呼叫中心到底是什么？我覺得呼叫中心應當像滑雪，有人滑過雪嗎？你滑雪的時候教練跟你說什么？教練告訴你如果你不摔跤的話你就沒有努力的去嘗試，你應當摔跤。呼叫中心也是如此，如果你沒有摔跤、犯誤的話，你就沒有盡力的去嘗試。你們是先驅，這是一個非常新的行業，你能學到唯一方式是犯錯誤。當你的呼叫中心發生一件錯誤的時候，“歡呼一下吧”，犯錯誤是好事。

　　總結一下，如果有人愿意跟我討論的話，我也會很愿意，也可以給他發Email。謝謝！

本文根據大會記錄整理。

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