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事實上，無論企業(yè)大小,都有多種資源這些資源各有不同的特點和作用，不同行業(yè)的企業(yè)資源構(gòu)成也有很大的差異。這些資源能否產(chǎn)生競爭優(yōu)勢，取決于它們能否形成一種綜合能力。

（一）企業(yè)資源分析

企業(yè)內(nèi)部資源對戰(zhàn)略的作用最終產(chǎn)生「資源學派。從理論上來看,經(jīng)濟學講究資源配置（降低交易成本）,管理學講究明確目標、明確職責和提高效率。戰(zhàn)略則是合理配置資源。配置的途徑就是整合資源和成就企業(yè)戰(zhàn)略。

資源的內(nèi)涵是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所投入的各種要素。就資源的本身而言,它沒有任何生產(chǎn)能力，是生產(chǎn)活動耍求資源進行整合和協(xié)調(diào)。從一般意義上分析，可以將資源分為兩類五種，即有形資源和無形資源，具體包括物質(zhì)資源、財務(wù)資源、人力資源、組織資源和產(chǎn)權(quán)資源。

.有形資源和無形資源

有形資源是比較容易確認和評估的一類資源,可以從企業(yè)的財務(wù)報表上查到，可以從市場上直接獲得,可以用貨幣加以直接度量，并可以直接轉(zhuǎn)化為貨幣。但從戰(zhàn)略的角度看，資產(chǎn)負債表上所反映的資產(chǎn)價值是模糊的，有時甚至是一種錯誤的指示，這是因為過去所做的成本報價并不能真實地反映某項資產(chǎn)的市場價值。當考慮某項有形資產(chǎn)的戰(zhàn)略價值時，不僅要看到會計科目上的數(shù)目，而且要注意評價其產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的潛力。換句話說，一項賬面價值很高的實物資源，其戰(zhàn)略價值可能并不大。實物資源的戰(zhàn)略價值不僅與其賬面價值有關(guān),而且取決于公司的地理位置和能力、設(shè)備的先進程度和類型以及它們能否適應(yīng)產(chǎn)品和輸入要素的變化。

無形資源是企業(yè)不可能從市場上直接獲得、不能用貨幣直接度量、也不能直接轉(zhuǎn)化為貨幣的那一類經(jīng)營資產(chǎn)，如企業(yè)的經(jīng)營能力、技術(shù)訣竅和企業(yè)形象等。無形資產(chǎn)是企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中逐步積累起來的.雖然不能宜接轉(zhuǎn)化為貨幣.但卻同樣能給企業(yè)帶來效益。由于無形資源的不可見性及其隱蔽性,人們往往忽略其戰(zhàn)略價值。例如，在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)對潛在的顧客利益的影響并不明顯的行業(yè),企業(yè)信譽和知名度往往是最重要的資源。例如,在軟飲料行業(yè)，可口可樂和百獷可樂是世界上信譽和知名度很高的兩家公司，這種巨大的無形資源已成為它們最重要的競爭資源。醫(yī)療、教育等行業(yè)都是更多地依賴于信譽和知名度的行業(yè)。

.物質(zhì)資源、財務(wù)資源、人力資源、組織資源和產(chǎn)權(quán)資源

(1)物質(zhì)資源。物質(zhì)資源屬于有形資源，指企業(yè)使用的所有有形技術(shù)，包括企業(yè)的乍間和設(shè)備、所處的地理位置及原材料供應(yīng)渠道等。它是企業(yè)生產(chǎn)能力的重要衡量標準。物質(zhì)資源的多少決定著企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)水平、原料的占有數(shù)量等。在對公司物質(zhì)資源評估時，還要對設(shè)備的壽命、固定資產(chǎn)變現(xiàn)價值、固定資產(chǎn)用途轉(zhuǎn)換的可能性進行分析，從用途考慮，物質(zhì)資源要比其他資源在靈活性方面受到的限制更多一些。例如，作為一種物質(zhì)資源，地理位在對于景德鎮(zhèn)的陶瓷廠和沃爾瑪大賣場等企業(yè)的成功是非常重要的。

(2)財務(wù)資源。財務(wù)資源在所有的資源中最具有彈性，因為它可以用作購買其他資源,是指企業(yè)從各種渠道獲得的、可用于構(gòu)造并實施其戰(zhàn)略的所有資金，包括創(chuàng)業(yè)者的自有資金、股票融資、債券融資、銀行貸款及企業(yè)的留存收益等。財務(wù)資源反映企業(yè)資本的來源和使用的能力,如貸款能力和內(nèi)部資金的再生能力等。財務(wù)資源的多少決定著企業(yè)進行規(guī)模擴張和資本擴張的投資能力,如資產(chǎn)負債率、可支配現(xiàn)金總量等。

（3）人力資源。人力資源包括企業(yè)管理者和員工的個人經(jīng)驗、判斷力、才智、關(guān)系以及洞察力等。根據(jù)巴尼（1991）的論述，企業(yè)資源中的人力資源包括人力資源的數(shù)量、人員類型和人員結(jié)構(gòu).具體包括人員的培訓I、經(jīng)驗、關(guān)系及視察能力。人力資源具有較大的可開發(fā)潛力，對企業(yè)尋求持續(xù)競爭優(yōu)勢具有決定性的作用。例如,任正非（華為）、張瑞敏（海爾）、比爾-蓋茨（微軟）等知名企業(yè)家對企業(yè)今天成就的貢獻是毋廟置疑的。在技術(shù)飛速發(fā)展和信息化加快的知識經(jīng)濟時代,人力資源在組織中的作用也越來越突出“但是，有價值的人力資源并非局限于企業(yè)家和高級管理者,對于很多企業(yè)而言,即使是最基層、最普通的員工,對企業(yè)成敗也有著重要影響。

（4）組織資源。與人力資源所強調(diào)的個體特性不同，組織資源強調(diào)的是組織整體的特性，包括保證公司有序運作的方式方法,具體表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)及類型、各種規(guī)章制度、計劃和控制協(xié)調(diào)系統(tǒng)、組織文化、企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)與環(huán)境之間的非正式關(guān)系。例如,在美國西南航空,為使航班能按時起飛，機組人員甚至飛行員都可以幫助裝運行李，這類合作及工作分擔顯示出員工對企業(yè)極高的忠誠度，使個體資源之間的關(guān)系成為企業(yè)的一種重要組織資源。

（5）產(chǎn)權(quán)資源。產(chǎn)權(quán)資源屬于無形資源的范疇,主要包括專利、專有技術(shù)、商業(yè)秘密、商標、品牌、聲譽等（豪爾，1992,1993）。無形資產(chǎn)具有極強的獨享性和擴散效應(yīng)，其價值增值的速度要高于其他任何資源。

任何企業(yè)由于其所在的產(chǎn)業(yè)、市場、發(fā)展階段和自身的能力與特點不同，資源的多少和資源的水平不同，對企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度也不相同。因此，對不同企業(yè)來說,企業(yè)資源的重要程度就有所差異。

（二）企業(yè)內(nèi)部能力分析

企業(yè)能力是指公司協(xié)調(diào)整合資源以完成預期的任務(wù)和目標的技能,簡稱能力。這些技能存在于公司的日常活動中，這就是說,存在于公司做決策和管理其內(nèi)部過程以達到公司目標的方式中。概括起來說，企業(yè)的能力是組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)的產(chǎn)物。這些系統(tǒng)規(guī)定;在公司內(nèi)部如何做出決策、在哪兒做決策、公司要獎懲的行為以及公司的文化和價值等。根據(jù)定義,企業(yè)能力也是企業(yè)的無形資源，但企業(yè)能力不存在r公司中的單個人員身上，而更多地體現(xiàn)于在公司范圍內(nèi)個人之間相互作用、相互配合和做出決策的方式匕如果沒有能力，資源很難發(fā)揮作用，也很難增值。但能力本身并不能確保企業(yè)能有效地構(gòu)造和實施一個戰(zhàn)略，只是它能使企業(yè)借助其他資源來實現(xiàn)戰(zhàn)略的構(gòu)造與實施。能力包括企業(yè)管理層的管理技能和團隊及協(xié)作等。在華為，技術(shù)和市場部門之間的協(xié)作即是企業(yè)能力的一種體現(xiàn)。能力的基礎(chǔ)是企業(yè)的人力資本。企業(yè)的能力（如表4-1所示）通常表現(xiàn)為職能方面，另外一些能力具有跨職能和綜合性的特點。

企業(yè)能力類型				舉 例
職能管理能力		財務(wù)管理能力		盈利能力、償債能力、運營能力
		人力資源管理能力		有效的激勵體系、吸引人才的能力
業(yè)務(wù)管理能力		研發(fā)能力		快速的產(chǎn)品革新、獨到的工藝、較強的基礎(chǔ)研究
		市場開發(fā)能力		敏銳的市場意識、準確的市場定位和恰當?shù)拇黉N、有效的分銷和物流體系
業(yè)務(wù)管 理能力	制造能力		敏捷制造、精密制造、復雜制造
	項目管理能力		完整的信息管理體系、僖息分析和加工、商務(wù)電子化的能力
跨職能綜合能力	學習能力		良好的學習氛圍、企業(yè)通過實踐進行學習的能力
	創(chuàng)新能力		鼓勵創(chuàng)新的氛圍、有效的創(chuàng)新組織和管理
	戰(zhàn)略整合能力		與上下游之間的良好關(guān)系、有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟、有效的組織結(jié)構(gòu)、健康的企業(yè)文化和企業(yè)變革能力

在當今的競爭格局中，傳統(tǒng)的資源條件（如勞動力、資金、原材料）仍然是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的來源，但相對于過去而言，它們對競爭優(yōu)勢的貢獻度已經(jīng)減少了許多,一個重要的原因在于，與這些資源相關(guān)的競爭優(yōu)勢（如成本、速度、品質(zhì)等）會被要素的國際化流動所部分地抵消。在這個背景下,企業(yè)的內(nèi)功要做到與眾不同，必須考慮發(fā)展出一些不同的資源整合與轉(zhuǎn)換能力,這些能力不應(yīng)該被對手廣泛地占有,也不應(yīng)該便利地被對手所模仿，當然，也不能簡單地被對手轉(zhuǎn)移走。看似困難的任務(wù),卻被不少的企業(yè)完成了,正因如此，它們獲得了強有力的競爭優(yōu)勢。例如,肯德基在世界上80多個國家開設(shè)有14000多家肯德基餐廳，每天接待1200多萬名顧客。1987年進入中國,20多年時間肯德基已有3000多家連鎖餐廳，而很多中國餐飲企業(yè)開到5家分店時就無法做到規(guī)范管理。這就是企業(yè)的內(nèi)部能力,就是做到競爭對手不可想象和無法做到的事情。

每個企業(yè)都有某些超過其他企業(yè)的價值活動。美國聯(lián)邦快遞公司的優(yōu)勢在其工作系統(tǒng)可以保證在第二天將用戶的包裹遞送到美國的任何地方；麥當勞的獨特能力是其遍布世界各地的幾千家店可以向用戶提供幾十億個質(zhì)量和口味相同的漢堡包;長虹集團的能力體現(xiàn)在其產(chǎn)品有一個很高的性價比，而海爾的優(yōu)勢與其服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和質(zhì)量有密切的聯(lián)系，這些公司之所以成功就在于它們認識到自己能做什么，并因而確定了相應(yīng)的戰(zhàn)略同樣.世界上也有很多不成功的公司，一個共同的原因并不是這些公司缺少相應(yīng)的資源與能力，而是它們難以認識到這種資源與能力并有效地加以利用。