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最低成本戰略中易犯的錯誤

許多企業雖然能夠從戰略的角度去理解它們的成本行為,但是往往又失去利用和政善其相對成本地位的機會。這就需要企業在佔價和按照成本地位采取行動時,要充分考慮最低成本戰略中易犯的錯誤。主要有

(1)集中于生產活動的成本,別無他顧。提起“成本”、大多數管理人員都會自然而然地想到生產。然而,總威本中即使不是絕大部分,地是相當一部分產生于市場營銷、推銷、服務、技術開發和基礎設施等活動,而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。審查一下整個價值鏈,常常會得出能大幅度降低成本的相對簡單的步驟。例如,近年來計算機和計算機輔助設計的進步,它們對科研工作的成本起著令人注目的影響。

(2)忽視采購。許多企業在降低勞動力成本上斤斤計較,而對外購投人卻幾乎全然不顧。它們往往把采購看成是一種次要的輔助職能,在管理方面幾乎不予重視;采購部門的分析也往往過于集中在關鍵原材料的買價上。企業常常讓那些對降低成本既無專門知識又無積極性的人去釆購許多東西;外購投人和其它價值活動的成本之間的聯系又不為人們所認識。對于許多企業來說采購方法稍加改變便會產生成本上的意大效益

(3)忽視間接的或規模小的活動。降低成本的規劃通常集中在規模大的成本活動或直接的活動上,如元器件制作和裝配等等,占總成本較小部分的活動難以得到足夠的審查。間接活動如維修和常規性費用常常不被人們重視。

(4)對成本驅動因素的錯誤認識。企業常常錯誤地判斷它們的成本驅動因素。例如,全國市場占有率最大的又是成本最低的企業,可能會錯誤地以為是全國市場占有率推動了成本。然而,最低成本地位實際上可能來自企業所經營地區的較大的地區市場占有率。企業不能理解其成本優勢的來源,則可能使它試圖以提高全國市場占有率來降低成本,其結果是,它可能因削弱了地區上的差別優勢而破壞自己的成本地位;它也可能將其防御戰略集中在全國性的競爭廠商上,而忽視了由強大的地區競爭廠商所造成的更大的威脅

(5)無法利用聯系。企業很少能認識到影響成本的所有聯系,尤其是和供應廠商的聯系以及各種活動之間的聯系,如質量保證檢查和服務等等。利用聯系的能力是許多日本企業成功的基礎。松下電器公司和佳能公司就是充分利用聯系而取得成本優勢的

(6)成本降低中的相互矛盾。企業常常企圖以相互矛盾的種種方式來降低成本。它們試圖增加市場占有率,從規模經濟中獲益,而又通過型號多樣化來抵銷規模經濟。它們將工廠設在靠近客戶的地方以節省運輸費用,但在新產品開發中又強調減輕重量。成本驅動因素有時是背道而馳的,企業必須認真對待它們之間的權衡取舍問題。

(7)無意之中的交又補貼,當企業在不能認識到成本表現各有不同的部分市場的存在時,就常常不知不覺地卷人交又補貼之中。傳統的會計制度很少計量產品、客戶、銷售渠道或地理區域之間所有的成本差異。因此,企業可能對一大類產品中的某些產品或對某些客戶定價過高,而對其它的產品或客戶卻給予了價格補貼。

(8)增值的考慮。為降低成本所做的努力常常是在現有的價值里爭取增值改善,而不是尋求重新配置價值鏈的途徑。增值改善可能會達到收益遞減點,而重新配置價值鏈卻能通往一個全新的成本階段。

(9)損害差別優勢的形象。企業在降低成本中萬一抹殺了它對于客戶的差別優勢來源,就可能損害其與眾不同的形象。雖然這樣做可能的戰略上是合乎需要的,但這應該是一個有意識選擇的結果。降低成本的努力應主要側重在對企業差別優勢沒有什么損害的活動上。此外最低成本戰略的企業,只要在任何不花大錢就能創造差別優勢的形象活動上下功夫去做,也會提高效益。

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