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傳統的品牌傳播組織在傳播活動中存在的主要問題

這種組織結構導致了品牌傳播的一系列問題。

1．傳播信息的不一致性

各部門缺乏統一的協調管理，導致傳播過程中各環節傳播信息的不一致。

(1)導致一致性與非一致性的矛盾。

主要原因一：因為傳播本身就具有先天的分散性，因此在進行品牌傳播的時候，如果組織結構不能在執行時使這種分散性減少到最小，就會使推行品牌傳播的企業組織結構不具有一致性。發生這種“非一致性”或“非整合”現象的原因很多，如：公司內部的牽制意識、預算的爭執、主導權的爭奪等不明顯的原因，還有經營哲學、獎金制度、工資制度等具體原因，但其根本原因卻是由于組織結構而產生的。非一致性(非整合)的原因大體上可分為過程上的問題和認識上的問題。

第一大問題是傳播過程上的問題。在大多數情況下，傳播程序總是以一個系統或過程的一部分被企劃、決定、實施，沒有被作為全面的考慮對象，即總是按廣告、促銷、商品經營、直復營銷等各自的傳播機能，采取個別的試探方法，并沒有想以此為出發點，把他們整合為一個有效的整體。具體來說：銷售部門與市場部門不一致，難以統一；廣告公司與廣告主、廣告公司與消費者由于認知障礙又難以保持一致。

這種組織結構上的矛盾普遍存在于現在的企業或營銷組織中，雖然企業的市場部經理可能正在與廣告公司制定針對消費者的傳播程序，但與此同時銷售部門卻針對流通渠道制定傳播程序?，F在大多數的企業最根本的問題就是市場部門與銷售部門之問沒有溝通，他們都有各自的責任，對他們的評價方法及獎勵制度也不一樣，僅僅在促銷同一商品這一點上相同。所以負責某一部門的人把精力集中于自己的部門，而不是整個企業系統。因此，組織結構的分權化加速了非一致性的發展。

又如，在大多數組織中，品牌傳播在大多數情況下被認為是一種職能、一個部門或一個活動領域，因此問題就出在傳統的管理方式中。一個傳統組織通常有三種或更多的活動——經營、財務和銷售／營銷。在每種活動之下有若干群體，處理與該職能有關的具體事務。經營控制產品制造／開發和銷售，財務處理會計、帳單和薪金，營銷則負責與消費者接觸、市場策劃、產品管理，等等。它們是各自獨立的部門，是各自向企業高級管理層報告的獨立職能活動。但在傳統的大多數企業組織結構中，職能群體相互之間或者其與在組織中的兄弟群體之間幾乎沒有互動。

如果品牌傳播想要與生產部門交流，它必須先沿著命令鏈條上行，在沿著另一個部門或群體的同一命令鏈條下行。這樣基本的協調就發生在組織的頂端，由高級經理們做出影響組織實際的日?；顒拥臎Q定。

另一種情況是，在現今企業傳統組織結構中，品牌傳播并不是由公司的領導層或高級經理們制定的。很明顯，在這樣的組織結構下，基本或者完全沒有可能對整個組織進行整合，每個職能要素都是相互獨立的，都有自己負責的領域，都根據其所做的而不是實現所需要的被管理和給予酬勞。從職能經理的角度看，它是一個與組織整體無關的獨立和獨特的活動。“如果我做好自己的事情，別人也做好他們自己的事情，那就萬事大吉了”’通常是這樣的組織不成文的管理規則。

然而，消費者和消費者并不把企業的組織看做若干獨立和個別的活動／或職能：他們把企業的組織看成一個整體：“你們都有同樣的名字，你們都為同一個組織工作，為什么你不能告訴我，我的帳戶、產品、服務怎么樣了?”事實上，許多組織中一個基本的兩分法就是：消費者把企業或營銷組織看成整體，而企’業或營銷組織把自己看成條條塊塊。企業推進有效的品牌傳播的許多問題也由此產生。不僅在地域之間缺乏聯系、知識或理解，在內部部門之間和結構之間也是如此，這就使得有效的品牌傳播計劃幾乎無法執行。

第二個大問題是缺乏全面掌握品牌傳播程序的管理者(或叫通才)。一個企業中如果管理者只顧自身的管理領域，而不顧全局的話，只會造成全體的分散，不可能整合為一個整體。在典型的傳播組織中，企業的市場部門、廣告部門和流通部門各自歸屬不同的管理者，他們之間幾乎沒有任何溝通。實際上，真正給消費者傳播信息、進行各種促銷活動的是中問商，如果與其沒有溝通的話，傳播過程不會完成，整合也是不可能實現的。

由品牌傳播對一致性的要求可知，一致性是提高傳播效果的基礎。這實際上就是高效的品牌傳播的一致性和傳統組織結構的非一致性的矛盾的表現所在，同時也是企業在推進有效的品牌傳播時沒有取得應有的效果，甚至無法進行下去的主要原因之一。

(2)導致內部對品牌傳播的抵制。

現在，商業環境變得越來越復雜，組織逐漸依賴各種功能型專家(或者是部門經理或專職經理)，如廣告經理、直銷經理、促銷經理、事件營銷經理等等。每一個部門都盡量為取得自己部門或者自己負責的那一部分功能的盡可能多的預算，而不惜和其他的部門等發生沖突。由于有效的品牌傳播規劃是一個總體的規劃過程，在預算分配的時候，公司是以總體目標為主的，因此這個時候就必然威脅到各個部門或專家的利益。另外專家們或專職經理的傳統的做法也是導致對品牌傳播效率低下原因之一。

這些企業的營銷組織者相信這些功能部門還是起到了作用的。因此在制定預算的過程中，市場營銷的資金都被功能性部門瓜分了，例如多少錢劃分給了公關部門，多少錢劃分給了直銷部門，多少錢劃分給了促銷部門，多少錢劃分給了廣告部門等等。這種資金的分配方式不是很少關心產品或者公司的傳播需求，就是漠視客戶和潛在消費者的傳播需求。

在這種情況下，功能型專家或專職部門常常會做如下兩種影響有效的品牌傳播的事情，爭取更多的資金以提高自己的影響力，為了在未來取得能夠分配的資源，都把所分配的資源消耗殆盡，而忽視組織的傳播需求。

2．現有企業組織不重視傳播

(1)導致傳播計劃沒有由高層往下開展。

傳統的組織結構把營銷組織的傳播活動的制定和實施放在一個最低的管理層次，即傳播職能一般由低級的并且沒有經驗的雇員去負責，說明大多數公司或企業在進行品牌管理時都不認為市場傳播是公司的一項重要工作。雖然高級經理依舊擁有決定一個市場傳播方案是否被通過的權力，但是事實上，傳播戰略和傳播活動都是通過品牌經理和他的助手和品牌副經理負責制定的。

廣告和促銷經理往往遠離公司的核心決策層。很顯然，這種把傳播職能放在最低層次的組織機構反映了公司主要領導人在認識上不重視傳播。這同時也給部門經理和負責傳播的經理們一種感覺：廣告和市場傳播的預算可以隨意縮減，預算可能經常會在公司的財政年度的第四季度受到壓縮。由于企業不重視傳播，那么企業原有的以財務為導向的經理們就會受到財務驅動而做出壓縮或減少傳播預算的決定，這在公司里也不會被認為是錯誤的，而公司領導也是支持的。但實際上卻對公司的有效的品牌傳播的推廣造成了損害．，甚至是無法制定和執行品牌傳播的計劃，從而

更使得企業領導以財務導向的觀點認為投入過多而產出太少。因此沒有必要在品牌傳播上投入過多的惡性循環便可能產生。

(2)導致傳播活動沒有得到中央集權控制。

品牌傳播的集權似乎與現在企業把決策權力下放，并盡可能使決策貼近消費者的管理理念相矛盾。但是由于傳播本身具有分散性的特點，以及傳播的功能越來越分散到企業的各個部門的情況下，而規劃和實施傳播活動的工作又放在公司的基層，這時候問題就會產生。就現存的傳播體系而言，是不能允許每一個單位或者事業部門進行共同傳播方案的規劃和管理的。品牌具有的獨特內涵與價值必須保持。因此對企業的品牌傳播活動必須采用集權，但現在大多數企業還處在通過分權來把決策權下放的階段。當集權與分權矛盾產生的時候，品牌傳播活動會因為缺乏由公司中央集權控制而失敗。

3．現有企業的組織結構是垂直化的組織結構而非扁平化

(1)導致無法實現以市場為導向進行營銷。

公司或企業的組織架構就是公司或企業各個組成部分之間的相互關系。公司或企業的組織架構首先是由各個部分組成的，而各個部分的劃分是根據公司或企業的戰略目標來確定的。隨著公司或企業面臨的環境越來越復雜和市場變化的迅速，公司或企業必須建立起靈活應變的組織結構，即組織結構的扁平化。這是提高組織執行力的必然選擇。20世紀90年代市場營銷失敗的主要原因，越來越清楚的歸咎為公司或企業垂直型的組織結構，歸咎于它的品牌經理或產品經理的管理體系。

在美國，品牌管理在20世紀50一70年代甚至是80年代起到了積極的作用，而對中國來說，品牌管理正在發揮積極作用。但品牌管理有一個很明顯的問題，即品牌管理非常狹隘，它只是關心單個或是幾個品牌，是一個短期的管理導向，注重的是微觀的經濟分析。這些與有效的品牌傳播旨在為企業獲取長期利益的長期管理導向是相矛盾的，這也就成為了企業或者公司在推進品牌傳播時的主要障礙之一。更為肯定的是，品牌管理理念與品牌傳播提倡的概念相互沖突。同時，因為往往傳播在品牌經理的責任中只占很小的部分，所以他們也不會花費很多的精力去規劃和制定有效的品脾傳播方案。

(2)導致無法與消費者實現雙向溝通。

現在單向溝通是現在大多數企業的特點，雖然一些推行有效的品牌傳播的企業也在提倡建立與消費者進行雙向溝通的機制，但對如何做到這一點卻沒有采取正確的方法，其中關鍵的一點就是企業的組織結構沒有實現扁平化，仍然采用傳統的垂直型組織結構，這使得公司決策層與消費者的層級太多，溝通信道不暢通，因此這些企業并沒有實現雙向溝通。因此在推進有效的品牌傳播時無法取得應有的效果，甚至無法實施品牌傳播。雙向溝通與單向溝通的差別在于：前者是要求企業關注外部需求，是以消費者和潛在消費者需求為中心的；而后者是關注公司內部需求，是以公司自身及產品為中心的。

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傳統的品牌傳播組織在傳播活動中存在的主要問題