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2008年，公司經營者從波特—勞勒“綜合激勵模型”中得到啟發(fā)，轉變思路，大膽提出打破原有框框，建立新的考核激勵機制。公司經營者向車間員工提出了新的考核目標，鼓勵員工做出績效，提高收入，激發(fā)員工的積極性。公司取消了原來一些單個的傳統(tǒng)的考核項目，諸如產量、質量、單耗、運行天數(shù)、檢修費用等，取而代之的是對車間進行模擬利潤考核，即車間每月取得的模擬利潤，公司以一定比例獎勵給車間。每月由公司財務部會同生產部、營銷部等部門，對車間進行獨立的全成本核算，真實、客觀地反映每月車間的經營成果。經營業(yè)績直接與員工收入掛鉤，獎勵部分由車間自己支配，并通過制度予以保證，使車間員工的付出和回報成比例，使公司的效益增加的同時，員工的收入也同步增長，充分體現(xiàn)“多勞多得”。同時，公司對車間充分放權，車間有人員的調配權、安排生產計劃權、采購原料和產品定價否決權等，車間從不關注市場和不關心市場規(guī)則到積極關注市場，參與市場和主動參加市場競爭，產品更對路，成本更真實，效益更實在。
　　2.2 進行能力和環(huán)境分析，確定合適的效價和期望值 在不同的崗位中，員工的能力對完成本崗位的任務起著巨大的作用。公司在征求車間主任意見的基礎上，對車間人員進行了適當?shù)恼{整，做到人盡其才。配備好人員后，還為其發(fā)揮才干創(chuàng)造了必要條件，配備必要的資源，給與釋放和展示才干的空間。
　　影響員工努力程度的兩大因素是效價和期望值。根據(jù)期望理論，員工對一個事件投入程度跟目標效價和期望值有關，如果目標達成獲得的激勵對員工沒有吸引力，那么員工工作積極性就會受影響，如果目標達成對員工來說不切合實際，員工沒有信心達成目標，那么這樣的激勵對員工就猶如“水中月、鏡中花”，員工也不會為不可能完成的事情而竭盡全力。
　　所以，在制定考核指標時，充分考慮車間的實際情況，經過對前幾年的數(shù)據(jù)匯總分析，制定出公司和車間都能接受的適合的利潤目標。獎勵的力度不再是“不疼不癢”，而是很有吸引力。弗魯姆期望理論的激勵公式是：激勵力量=效價X期望值。該公式表明激勵力量與效價、期望值成正比。效價再高，如期望值太低，激勵力量是有限的，反之亦然。期望過高，可能會失望，導致挫折感；期望過低，不能開發(fā)潛力，難以獲取最佳業(yè)績。
　　2.3 轉變員工的身份，提高員工的認識程度 在波特—勞勒“綜合激勵模型”中，把“角色感知”作為達成“工作績效”的重要因素之一，通過回饋，進而對“努力程度”也產生影響。“角色概念”就是一個人對自己扮演的角色認識是否明確，是否將自己的努力指向正確的方向，抓住自己的主要職責或任務，明確自己在整體環(huán)境中應該主動和積極去完成的任務。 免費論文下載中心 http://www.hi138.com 　　公司改制后，企業(yè)由國有企業(yè)變成了民營企業(yè)，員工的身份也隨之轉變成了公司的股東和員工雙重身份，既是公司的主人，是“小老板”，又是公司的雇員，是“打工者”。但員工的思想轉變需要一個過程，需要正面引導。員工對企業(yè)的主人翁認識程度不夠，還是停留在原來國企中的思維，還沒有真正轉變過來。公司為此對員工進行了宣傳、溝通和教育，使大家統(tǒng)一和提高了認識。
　　作為公司的雇員時，工作上的主觀能動性就不能充分被調動，往往工作被動和消極，而作為主人，就會覺得自己是公司的一份子，會產生比較強的責任感，把做好工作看作為自己的一份責任，而且會發(fā)自內心，也比較容易接受來自于公司的目標要求，并產生認同感，為考核取得實效打下扎實的基礎。