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協澤商貿有限公司以來匯聚了一大批富有活力和責任感的研發技術人才，在人工智能、 通訊基礎及應用方面、企業互聯網營銷，均設立了專職研究團隊，團隊主要成員均具豐富的行業經驗，其中有博士數人，以不斷的技術創新支持客戶企業的創新和發展。本著 “誠信同經營、服務至上、質量優良”的理念，為客戶提供高價值的產品和服務！

3.2 管理資源配置無法滿足擴張需求

　　20世紀90年代在探索突出重圍的途徑時，哈慈并沒有從總結自身營銷和管理的經驗教訓出發，沒有從建立現代企業制度和完善與提高管理能力等角度去考慮和行動，而是選擇了多元化的道路。在尋求進入相對穩定的行業以獲得長期持續成長的平臺上，哈慈看好和決定進入的是制藥業、農業和旅游業，并為此投下了巨資。

　　哈慈進入新行業后，面對新問題、新事物，它的經營理念和經營機制、人才結構和思想觀念等絲毫沒有與時俱進，馬里斯認為，在任何時候現有經理所能獲得的擴張都是有限度的。由于缺乏必要的知識更新，哈慈的老員工在面對新的產業勢必沒有jue對的把握，因此應該加快企業的新陳代謝，吸納新員工為企業補充新鮮血液。但是哈慈作為家族企業的一些弊病在此暴露，過于自信而聽不進建議，導致人才流失。

　　在任何時候，經理的組織和決策能力是有限的。如果經理進行更高程度的多元化經營，那么在一個領域投入的管理資源將會減少，從而導致技術、財務、營銷等工作無法有效執行，進而增加了決策錯誤的概率。根據馬里斯模型中有關擴張成本的論述，由于錯誤的擴張決策而導致的過度的生產能力，將會導致資本——產出系數的上升，這將顯著的降低資本回報率和企業的長期增長率。由于哈慈的管理資源有限，加之人員流動性較大，導致企業內部資源大量消耗在對新產品、新產業及新經理人的協調上。隨著哈慈的不斷擴張，其擁有的管理資源無法滿足需求，管理資源的缺口以及現有資源無生產性的消耗，導致了其對于哈慈進一步成長的限制。

　　3.3 組織結構阻礙擴張

　　經濟學上，將企業的組織管理能力看成管理層為應對市場競爭環境所做出的戰略選擇的結果，根據“彭羅斯效應”，可以將以一個企業的組織結構視為企業的資源之一，其能否在企業的成長過程中充分發揮作用，取決于其是否適應企業成長的需求。如果無法做出相應的改變，將對其發展形成阻礙，產生組織結構層面的管理限制。因此，企業的競爭力不僅取決于是否擁有獨特的技術能力，更取決于組織對于環境的戰略性適應和調整能力。

　　隨著越來越多的先進知識產品、以及管理理念被廣泛傳播，哈慈常年遵從的管理理念以及組織結構已經無法適應環境變化的要求，其逐漸衰落也在情理之中。下面主要從內部治理結構、營銷組織結構兩個方面進行分析。