超越小組平均績效表現，關注驅動員工成長、客戶滿意以及業務回報的行為和技能（譯者注：在歐美呼叫中心里，他們的主管大體上相當我國呼叫中心里的班組長的職責）

 一線主管是呼叫中心里一支非常重要的隊伍。他們集績效輔導員、危機處理員、行政管理員以及小組領航員等多種角色于一身。正是由于他們身兼數值，呼叫中心管理者常常發現很難對他們的績效表現做出準確的衡量。 在這篇文章里，我們將會探討對一線主管進行評估的各種不同方法，尋找如何組織與平衡好所有這些職責，以有效地衡量他們的績效表現。 呼叫中心管理者經常使用小組平均成績與其它一些主觀評價，如溝通技巧等，來綜合評估主管的表現。使用小組平均成績的理由很簡單，如果小組的績效表現好，那么主管一定很好地完成了他的工作。 這種評估主管績效的方法有著多種優點：小組平均值是非常客觀的、等比例的，而且可以被趨勢化的。但是，就像很多主管所指出的那樣，這種績效衡量方法并沒有考慮到他們的資歷、小組的技能水平或者與他們對員工的輔導提升相對應。 因此，一線主管們績效表現經常好像是在“撞大運”。誰的小組組員績效表現出色，誰的績效成績就最高，不管他們都做了什么。僅僅把目光集中在小組平均成績上，就忽略了作為一名主管所應該具備和展現的行為和技能。 另一方面，主觀性的衡量標準通常采用一些定性的指標來對主管做出評估。例如，如果一位組長能夠定期召開會議并及時告知他的上級經理員工已經或可能出現的問題，可能就會在“具備良好的溝通能力”方面得到比較好的分數。主觀性指標的優點在于衡量一些不好量化的行為指標。 但是，如果想讓主觀性指標的衡量更加有效，則需要一套嚴謹的方法論來進行行為特征的采集與評估。如果做不到這一點，那么這種衡量手段可能就會陷入前后不一致或者帶有私人偏見的誤區，導致其不能反映出對主管行為對最終業務目標的真實影響。 一套嚴謹科學的主管績效評價體系需要關注關鍵行為以及針對這些行為的有效的客觀和主觀衡量手段，并制訂清晰明確的指導原則和打分方法。因此，關鍵的第一步是要識別和確定哪些行為是對業務結果和主管自身的成功是至關重要的。 業務目標對主管職責的要求 主管在任何一周都有多項任務需要完成。為了能夠識別出哪些是關鍵的職責要求，我們首先要評估工作對于整體的業務結果的達成是更重要的。為了企業的成功，大多數企業都會在他們的使命宣言里把利潤、客戶和員工滿意結合在一起。 處于呼叫中心一線，深埋于每一通客戶聯絡的主管們，在驅動一線坐席與整個呼叫中心朝著這個方向努力的過程中扮演者絕對關鍵的角色。 與類似的使命宣言相對應，主管的職責可以最終落實在五項關鍵行為上： 1. 通過為他們的團隊提供支持以及對員工間個體關系的關注提升和保持團隊士氣。2. 通過對員工工作的觀察、監控與督導以提升和改善以最優化收益和客戶體驗為目標的服務質量、銷售結果和其它與服務互動相關的行為。3. 他們關注服務水平與員工的有效工時。通過輔導與改善員工的出勤與班次時刻遵守，使呼叫中心在需要的時候能夠有足夠的資源，從而確保客戶的來電能夠被快速接聽。4. 他們應該管理或協調好員工的一切行政事務，如薪酬的測算與發放、績效的評估以及人事紀律及政策的執行等。5. 他們需要參與到有關呼叫中心整體改進、客戶體驗的提升和企業收益的增長方面的行動計劃的制定中。 這五項關鍵行為構成了同時關注業務、客戶和員工需求的平衡計分卡的基礎。也就是說，如果主管能夠成功地實踐這五項行為，他們也就成功地對員工與客戶的滿意以及呼叫中心的成功做出了應有的貢獻。 業務結果應該與所要求和倡導的員工行為聯系在一起。否則，就會有問題：或者是呼叫中心忽視了一項很重要的結果指標，或者是這項行為對于呼叫中心來說并不是很重要。 舉例來說，如果提升團隊士氣被看作是一項關鍵行為，但呼叫中心并不關注員工滿意度，那么員工士氣還有那么重要嗎？而如果員工士氣對于呼叫中心來說并不重要，那么對于主管來說重要性又有多少呢？相反，一個對員工滿意度非常重視的呼叫中心則展現出了其對主管這項職責的全力支持。 需要注意的一點是，這里列出的這五項行為并不一定完全符合你的呼叫中心實際情況，因此，根據你的呼叫中心實際情況做適當的調整時有必要的。關鍵是要平衡兼顧，以避免任何單一的行為要求決定一位主管的全部績效表現。 把績效指標與行為結合在一起 在確定了主管的關鍵行為要求后，下一步就要設定與這些行為緊密相關的績效指標。推薦具體的績效指標并不是本文的目的，但是，我建議對于每一項關鍵行為都要從主觀和客觀兩個方面來衡量。 這樣就可以把具體的結果定量指標與過程行為的評估結合在一起，確保一線主管能夠通過展現正確的行為來實現設定的績效結果。 這一步經常因為呼叫中心管理者認為所設定的績效指標已經涵蓋了這些行為而被忽略。花一點時間詳細列出你的主管的所有行為將會幫你發現更貼切的績效指標。 讓我們拿改善銷售績效來舉一個例子。為了改善銷售結果，一位主管會在幾個方面輔導他的團隊成員—包括一般銷售技巧、產品知識、自信心以及工作士氣等。除此之外，他還要防范一些負面的行為，比如“挑肥揀瘦”（只挑“最好”的電話進行銷售嘗試），并同時在一整月中保持他的團隊處于高度激勵的銷售狀態。 也就是說，一位成功的主管需要能夠進行高效的輔導、輔導員工在每一通電話中都要嘗試銷售、以及是他的團隊始終保持高度激勵狀態。 企業或戶籍中心需要看到如每員工銷售成功率以及轉化率等傳統的銷售業績指標，但是我們可以通過把“高效輔導”作為一項績效指標加入到對一線主管的績效考核中，來激勵和評估他們在這方面的努力。 在這個例子中，“高效輔導”包含三種主要的行為：1）定期召開例會和進行輔導， 2）有效溝通，3）有效激勵。 確定主管是否完成了所要求的例會和輔導工作是非常容易的。但是，對于有效溝通的確認卻需要通過觀察與員工反饋等手段。這里可以借鑒質量監控的打分機制—設定具體的溝通要求來確保必要的信息被傳遞到位。 對于員工激勵水平的確定更傾向于是一種主管的判斷，但同樣也可以通過設定的指導原則以及更具體的要求進行打分評估。然后，這些行為最終被銷售結果指標進一步驗證。通過對所有這三種行為的評估，我們最終可以對一線主管的銷售輔導表現有一個全面的評價。 建立打分規則 克服主觀衡量指標打分難度挑戰的付出經常會超過這些指標本身的價值。因此，很多一線主管的績效指標變成了基于道聽途說的“大概是這樣”的結果。但是，通過遵循嚴謹的流程，主觀性績效結果的確是可以用分數來評估的，而且是經得起質疑的，可以被趨勢化的。 我們可以運用與通話質量監控評分同樣的方法。首先，我們定義我們希望看到的行為。然后我們定義對這些行為的打分細則。最后，我們為各項賦予一個數值。 我們還以改善銷售績效為例，這次我們來了解如何定義與員工激勵相關的行為以及如何對這些行為進行打分。在我們的呼叫中心里，高度激勵的員工熱情高漲、遵守紀律、知識豐富且善于學習。因此，與這些行為相關的輔導與激勵活動就可以被用來為主管打分。下面的圖表1中展示了如何定義“積極熱情”的樣例。  當然，“積極熱情”包含比倡導業務競賽和支持團隊互助更多的行為。但這兩種行為我們定義“積極熱情”的評估標準提供了一個樣例。實際工作中，訂立評估標準是一項非常繁雜的工作。 最好的辦法是讓你的一線主管參與進來。這將使他們更容易接受這些評估標準，并使他們有機會跟你討論潛在的漏洞或被忽略的行為。 最后一步是給不同級別的表現賦予一定的分值。在我們以上的例子中，我們使用了三個不同的級別：很好、一般和較差。我們分別賦予他們相對的分值，如3分表示很好，2分表示一般，而1分表示較差。 我建議使用至少三檔最多不超過五檔的分值級別。如果使用兩檔，就等同于“是”與“否”的評價標準，但是大多數行為都比簡單的是與否復雜的多。 在我們的“積極熱情”例子中，重要的問題不僅是他們是否參與了，而且是他們的參與程度有多深。這樣的評價要求就需要一個比簡單的是與否的更全面的評估標準。而相反，太多的評價級別則會導致不同級別之間的區分非常細微，增加了評估的難度。三到五檔的評估級別通常可以清楚地區分出每個評價項的績效表現水平。 我還建議在整個評估標準中使用統一的打分方法，并包含“不適用”項，以對應某些特殊情況。 計算分數 匯總分項得分的最好的辦法是用每項的實際得分除以該項的滿分分值。下面圖表2中展示了如何匯總與“高度激勵的員工”指標相關的三項關鍵行為的得分值的方法。 使用總分占比的方法可以使每個評估單項相對于總分值都具有同樣的重要性。但是，這同時也意味著某些行為與另外一些行為相比將會變得較不重要。在上面的例子中，“積極熱情”的總分為6分，而“知識豐富”和“遵守紀律”的總分都為9分。要確保同等重要的行為在總分中占據同等重要的比例，它們必須具備同樣數量的評價項。 一線主管每天都在做著復雜多樣的活動，以推動和保持呼叫中心的正常運轉。他們應該對影響他們績效表現和個人成功發展所需的需要培養和關注的行為有一個清楚的了解。通過借鑒通話質量監控評估的方法，你可以為你的主管們建立有效的和意義明確的績效表現記分卡。 通過這一計分系統，你可以確保你的一線主管們能夠更好地培養和展現這些積極的行為，并同時得到相應的激勵。這項工作并不容易，但只要你專注和努力，就可以把你的一線主管的多重角色平衡納入一個有效的管理框架。