現(xiàn)在人們對于呼叫中心管理的認識存在兩種極大的反差。不太了解呼叫中心運營管理科學的人想當然地認為：呼叫中心不就是接個電話嗎，管理有什么難的？
而身處此行業(yè)的從業(yè)人士則深深體會到：管理好一個呼叫中心是多么不容易的一件事情。事實的確是這樣，雖然呼叫中心的運營管理并不是一項像發(fā)射“神州”飛船那樣的復雜科學，但是它的管理本身也是一項系統(tǒng)復雜的科學體系。
一個呼叫中心的管理者往往要花上幾年、甚至十幾年的時間才能比較自如地掌控一個呼叫中心的日常運營。尤其是在國內(nèi)，行業(yè)流失率居高不下，管理梯隊難以穩(wěn)定沉淀，管理人才的匱乏更是當前制約呼叫中心產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸。但是，呼叫中心的運營管理還是有一些基本的規(guī)律可循的，很好地掌握和運用這些呼叫中心管理的基本規(guī)律或原理，呼叫中心管理就會變得有章可循、有“法”可依。
1、首先為呼叫中心設立適當?shù)姆账侥繕耍⊿ervice Level）
服務水平指標常常被看作是呼叫中心的核心接聽效率績效指標或者追求目標之一。它確實是衡量呼叫中心整體服務效率和客戶服務體驗的一個重要指針，但是它的作用及重要意義要遠遠超出這個范疇。
一個呼叫中心的話務服務水平目標為呼叫中心其它相關重要活動的進行奠定了基礎。呼叫中心所選擇的服務水平目標將直接影響到人員的招聘、班次的安排以及特殊應急方案的制訂和啟動。服務水平目標太高或太低都不合適，如何找到適合自己呼叫中心當前狀態(tài)的合理服務水平目標是關鍵。
2、績效數(shù)據(jù)的真實可靠和正確理解
呼叫中心的報表系統(tǒng)為呼叫中心的高效管理提供了必要的數(shù)據(jù)支持。但是，在很多時候，這些數(shù)據(jù)會被錯誤解讀，并導致錯誤的行動。要確保任何一個接收和閱讀報表的人正確理解每項指標的定義和計算。不同的呼叫中心系統(tǒng)往往為同一項指標冠以不同的名稱或者為不同的指標冠以相同的名稱。
因此，呼叫中心相關管理人員要與系統(tǒng)維護人員或者設備廠商詳細確認每一項指標的定義和算法，不要自主推斷和猜測。作為矯正措施之一，數(shù)據(jù)團隊甚至可以定期把原始話務記錄拉出來，手工測算各項指標的真實達成情況。
3、考核員工的通話質量和排班遵守率（遵時率）
只有兩件事情是在呼叫中心一線員工的控制范圍之內(nèi)的：通話質量和排班時刻遵守。除此之外的任何衡量員工生產(chǎn)力的指標（如：通話時長、單位時間接話量、占用率等）都有可能引起員工不恰當?shù)男袨椋瑢艚兄行牡恼w運營績效產(chǎn)生負面的影響。為了衡量員工的排班遵守率，呼叫中心要有相應的流程和工具，能夠確保排班表的實時動態(tài)更新和統(tǒng)計分析。盡管這項工作有些復雜，但是就其產(chǎn)生的效果來看，還是值得去付出努力的。
4、改進運營流程和體系，涵蓋多種聯(lián)絡渠道
大多數(shù)傳統(tǒng)呼入電話服務的運營流程也可以適用于其它多媒體溝通聯(lián)絡渠道，因為它們都以設定和達成服務水平目標或者響應周期目標為核心要素。但是，盡管它們的規(guī)劃和運營流程類似，為了充分利用多媒體溝通渠道所帶來的運營效率和客戶體驗效果的提升，呼叫中心必須進一步更新和完善這些流程。
呼叫中心應該針對每一種溝通聯(lián)絡渠道進行業(yè)務流程的梳理，充分利用該渠道的特色和優(yōu)勢，對業(yè)務流程進行優(yōu)化和提升。然后，還要考慮如何把各種不同的客戶聯(lián)絡渠道整合成一個統(tǒng)一的整體，能夠為客戶提供無縫銜接的服務。有一點需要注意，就是不要根據(jù)呼叫中心現(xiàn)有的狀況來考慮流程的組合，一切要考慮如何更快、更好地滿足客戶的需求，并能同時提高內(nèi)部運營效率，節(jié)約成本和時間。
5、充分理解和重視業(yè)務量預測的重要性以及如何準確預測業(yè)務量并持續(xù)改進業(yè)務量預測流程
業(yè)務量預測（語音非語音的各個聯(lián)絡渠道）常常是呼叫中心在尋求持續(xù)改善運營效率時被忽視或未得到充分重視的一個因素。準確的業(yè)務量預測是高效呼叫中心運營的第一步。通過業(yè)務量的預測，才能決定人員及相應支持資源的多少。同時，實際運營人員需求及資源的偏差又會反過來檢驗業(yè)務量預測的準確性。這事一個持續(xù)驗證和改善的過程。
6、不要讓啟動應急預案成為日常工作的常態(tài)
呼叫中心的應急預案不應該成為呼叫中心日常運營管理的一個固定組成部分。如果呼叫中心每天都花費大量時間來應對“長長的隊列”或者“無所事事”的員工，那么很可能你的業(yè)務量預測和排班流程出了大問題。對相關流程進行梳理和改進，讓應急預案只是偶爾用來應急，能夠極大地改善呼叫中心的工作狀態(tài)，消除員工的壓抑感和過度的緊迫感，提升整體的運營績效。
7、讓企業(yè)關鍵決策人了解呼叫中心運營的特性和規(guī)律
呼叫中心管理者所面臨的挑戰(zhàn)之一就是如何確保能夠得到足夠的人員和相關資源支持，以滿足客戶和企業(yè)的需求。但是，很多時候人力資源、財務等部門的決策者不能理解呼叫中心的運營規(guī)律，往往按照其它部門的人員或預算的計算方法來審核呼叫中心的資源需求，使呼叫中心的資源得不到保障。
這里的關鍵是對這些核心決策人員的教育（說服）。在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c以適當?shù)姆绞絹碜屗麄兝斫鈽I(yè)務量、服務水平、人員需求、員工占用率之間的關系。教育的工作做在前面，預算審判的過程就會容易的多。
8、呼叫中心管理層要能夠對業(yè)務量的變化和相關流程的改變所帶來的影響做出迅速、準確的判斷和評估
建立并不斷更新與完善一個呼叫中心的運營計劃模型可以有效減少呼叫中心管理層所遇到的挫折，也會大大改善呼叫中心在企業(yè)中的印象。一旦這個模型建立起來并經(jīng)過實踐測試，就可以被用來迅速、準確地預測和評估相關因素變化所帶來的影響：我們還需要多少人？預算要增加多少？運營計劃模型是建立一種系統(tǒng)的呼叫中心運營規(guī)劃機制的第一步，也是運營和管理高效呼叫中心的最基礎和最必要的一步。
9、了解呼叫中心員工的工時分配，并在做呼叫中心運營規(guī)劃時考慮進這些因素
大多數(shù)呼叫中心都在追蹤記錄員工的各種行為及時間分配。這些信息為我們了解員工的時間分配和利用率提供了寶貴的信息。但是，在很多情況下，所記錄下的員工信息都是那些可以被ACD系統(tǒng)自動捕獲的信息。
如果要使運營規(guī)劃真實、有效地反映當前運營狀況并指導未來運營，所需要的數(shù)據(jù)信息應該是員工的所有活動記錄（包括缺勤、線下以及線上的非有效工時損耗等）。所有的活動都應該被衡量、追蹤并進行趨勢分析。當面對所有的數(shù)據(jù)信息時，呼叫中心管理層經(jīng)常會驚訝地發(fā)現(xiàn)，即使是在那些管理有序、運營高效的呼叫中心里，員工也幾乎會花費相當大比例的排班時間在其它非直接服務客戶的事情上。
10、找到有效的方法來衡量“一次解決率”
呼叫中心都非常重視服務水平目標的設定和達成。因為他們不想讓客戶等待很長時間才得到服務。任何時間如果一個客戶進入隊列，呼叫中心就是在剝奪客戶的寶貴時間。同樣的道理，當客戶的電話被接起，我們也不想讓客戶因為問題一次次得不到解決而三番五次再打電話來，或者給客戶回電，這也是在剝奪客戶寶貴的時間，加大客戶服務獲取的費力度，降低NPS凈推薦值。“一次解決率”指標應該是跟服務水平指標齊頭共保的呼叫中心核心績效指標之一。
11、清楚了解各應用技術系統(tǒng)和工具的功能狀況，充分發(fā)揮它們的能力
與呼叫中心的交換機系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)以及各種桌面和后臺工具等相關的應用技術總是在不斷地更新和改進。很多預算充足的呼叫中心緊跟趨勢，不斷地進行著相關更新和升級。很多情況下，這樣的升級和改進的確能帶來呼叫中心生產(chǎn)效率的提高。但是，不是每一家呼叫中心都能夠負擔得起如此頻繁的更新?lián)Q代。
呼叫中心在決定進行系統(tǒng)升級或者甚至更換全新系統(tǒng)之前，應該確保對現(xiàn)有系統(tǒng)和工具的應用能力有詳細的了解和評估。很多情況下會發(fā)現(xiàn)，通過挖掘系統(tǒng)潛力和改善相關的工作流程，目前的系統(tǒng)和工具仍然能夠很好的勝任何滿足工作需求。那就讓它發(fā)揮余熱吧！
12、為每個員工、小組、部門設定清晰、明確的核心KPI指標
在很多呼叫中心里都有一個不成文的慣例，對任何發(fā)生的事情都要想辦法去衡量和匯報。最后的結果是，整個部門看上去好像每天除了跟蹤、測量、分析、匯報之外什么都不干。
能夠收集到充足的數(shù)據(jù)信息對呼叫中心來講并不是什么壞事，但是不應該西瓜芝麻一把抓，應該把主要關注點放在直接影響客戶滿意、運營效率、成本支出及高素質員工隊伍建設等方面的核心KPI指標上，并梳理這些核心指標的次級或直接影響因素指標并形成運營指標邏輯矩陣。然后把這些指標分解落實到個人、小組及部門層面上。
需要注意的是，有些指標的達成并不是呼叫中心一個部門能夠獨立完成的，這時就要同企業(yè)領導和其他部門一起討論落實各自應該承擔的職責和相關KPI指標。
13、確保呼叫中心的各層次管理人員充分理解和掌握呼叫中心運營特性和規(guī)律
如果呼叫中心的各層管理人員不了解呼叫中心的運營特性和基本規(guī)律，他們有可能做出一些對整體運營產(chǎn)生負面影響的決定或舉措，使一線員工感到困惑并承受壓力。其中一個最基本的要求是，呼叫中心的每一級領導都要能夠理解和解釋服務水平、員工占用率和隊列之間的動態(tài)邏輯關系，并能據(jù)此采取恰當?shù)卮胧_保整個中心的平穩(wěn)運行。
14、讓一線員工充分了解呼叫中心特殊的工作環(huán)境對他們的要求
呼叫中心的工作環(huán)境與其它普通工作環(huán)境有明顯的區(qū)別，一線員工應該對這些區(qū)別有充分的了解。呼叫中心應該通過集體培訓或者其它一些正式、非正式手段讓員工理解：什么是服務水平？如何計算？服務水平的高低意味著什么？
為什么自己要遵守排班規(guī)定？一個人隨意登入、登出系統(tǒng)會對整個服務水平造成什么樣的影響？為什么要嚴格遵守話機操作以及屏幕操作流程？為什么要對每一次通話進行記錄和標示等重要信息。
15、時刻關注服務水平指標的變化，不斷更新和調(diào)整員工的排班計劃以應對突發(fā)事件
高效運營的呼叫中心總是努力做到無論客戶在任何時間打電話進來得到的都是相同的快捷、高效的服務。但是，很多時候一天下來，整體服務水平目標達成的不錯，甚至還有超出。但是當你把一天的服務水平按照48個半小時時段來分開來看時，卻發(fā)現(xiàn)上午的兩個小時、完飯后的兩個小時服務水平指標低的可憐。
意味著在這兩個時段打電話進來的客戶要排隊等候很長時間，相應的放棄量也會有所上升。結果，給這些客戶的印象就是，你的服務太差。因此，呼叫中心管理的一項要領就是把關鍵績效指標分成更小的時段來分析和對比，而不是僅僅關注一天、一周、一月的總體平均情況。詳細分解之后，呼叫中心就會發(fā)現(xiàn)更多的問題，并采取相應的措施來減少或改善這些問題。
這15項基本要素并不足以解決呼叫中心運營管理的一切問題。但是，掌握好這些要素，確實能為更好地管理和運營呼叫中心打下良好的基礎。
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